Information Teachnology 信息科技的首字母缩写，涉及与信息产业相关行业，以电脑为代表。IT业大体来说就是电子类产品。比如电脑，手机，投影机，打印机，及所有的电脑周遍设备都称之为IT产品。IT行业指的是经营这些产品的行业，另外还包括网络，软件等都称之为IT行业。
IT行业发展现状
以市场结构的变化趋势来看，计算机硬件产品的份额在持续下降，而软件技术和IT服务的产品份额呈现持续上升的态势。目前中国行业和企业信息化建设是带动中国IT行业发展的直接动力。
近年来，在包括银行、电信、能源在内的中国重点行业的信息化建设已经取得了一定成就。而从今后的发展来看，这些行业的信息化建设的重心将逐步转移向新的业务系统建设以及现有应用系统的升级与优化，这还是会在一定程度上带动中国IT市场的增长。
而与此同时，在包括教育、制造、物流、建筑、卫生、农业在内的传统行业的信息化建设也正在蓬勃兴起，电子政务正在逐步成为中国信息化建设的主力军，以应急联动系统、智能社区建设为重点的城市信息化建设也逐渐步入正轨，这将是今后一定时期内拉动IT行业市场增长的重要力量。
从企业信息化发展的情况来分析，虽然大型企业信息化建设起步比较早，在目前已经具备了一定的基础。但是随着中国电子商务环境的改善，和中国加入WTO后的市场竞争环境的改变，这些企业在业务领域、组织结构、业务流程和管理理念及其他方面，企业将日益关注IT应用系统的运营效率与自身业务的融合，这会带动企业信息化需求的持续变化和增长。
与此同时，从中小企业来看，虽然中国的中小企业信息化建设起步笔记晚，整体水平比较低，但目前已经有越来越多的中小企业注重自身的发展并意识到信息化对于自身业务发展的重要意义，据此可以看出，这将会成为今后一个阶段内，拉动整个IT行业发展的关键力量。
IT行业发展趋势
未来，IT行业整体的创新空间依然比较大，人工智能技术也进入到了落地应用的关键期，所以可以预见的是会有更多人工智能产品开始落地应用并开启商业化进程，这个过程也会打开新的就业空间。
长期以来制约人工智能产品全面落地的因素有很多，但是核心因素是缺乏“杀手级”应用，也缺乏人工智能产品的技术生态平台，但是随着文生图、智慧问答等产品的落地应用，人工智能产品正在逐渐打造自己的价值空间。
人工智能产品对于计算平台的要求是相对比较高的，显然当前移动互联网的终端应用平台不足以给人工智能产品带来更大的想象空间，所以随着人工智能产品的发展必然会催生出新的计算平台，而以AR、VR为代表的新计算平台就有希望获得快速的发展。
互联网长期以来的创新主要集中在消费端，随着物联网、5G、云计算、边缘计算等技术的发展和成熟，互联网向工业领域发展将成为一个大的趋势，相信在2023年工业互联网将为IT行业带来新的增长空间，而且工业互联网的想象空间足够大，可以做的事情也足够多。
产业端对于IT领域新技术落地应用的诉求正在逐渐高涨，要想获得更多年轻人的青睐，必然要考虑如何跟年轻人的科技诉求进行对接，所以这个过程也会促使IT行业与传统产业的结合，以IT为代表的科技感将成为更多传统产业企业进行创新的重点。
2023年以人工智能芯片为代表的新硬件领域会迎来更多的发展机会，得益于国内巨大的芯片需求市场支撑，大量的人才会汇集到芯片研发等硬件领域，而随着芯片研发和制造成本的逐渐下降，更多的智能化芯片将走进消费端，这也会产生一个新的创新和就业空间。
随着网络信息技术的迅速发展和普及，对IT技能人才的需求正在相当长的时间内出现供不应求的局面，因此IT行业的发展前景将是十分广阔的。
在IT行业如何运用IPD？
IPD（Integrated Product Development）集成产品开发的思想来源于美国PRTM公司的PACE(Product and Cycle-time Excellence)理论，在这套理论中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。这一模型经过IBM公司的实践，在90年代成为一套包含企业产品开发的思想、模式、工具的系统工程。华为公司最高决策层在90年代向IBM学习了IPD模式，并全面运用到华为公司主营业务领域，本着“先僵化-再优化-后固化”的三步走策略完成IPD在华为公司的内化，并获得了巨大成功。
作为益思咨询创始人的江新安教授与华为、中兴等知名企业合作过。而IT/通信类企业，完全可以借鉴华为的IPD经验，梳理出适合自己企业的IPD流程。之前我们就如何学习华为IPD做了系列详细分解，感兴趣的小伙伴可以去看看。（大IPD之——学习华为系列文章（集锦））那么在IT行业，究竟如何运用IPD呢？
（1）抓住IPD的“魂”
华为公司被认为是国内最早推行IPD，也是应用最成功的公司。究其原因除了高层决心坚定、长期坚持之外，华为不拘泥形式，不死板套用，抓住了IPD的“魂”，是它的变革能够成功的关键原因。随着华为攀上一个又一个高峰，知名度和影响力越来越大，国内企业也越来越认识到管理理论/方法/工具的重要性，纷纷开始研究/分析/模仿华为，启动了自己的IPD变革。
这些变革主要集中于产品开发阶段的定义和重建，也就是所谓的“小IPD” 。这些企业或自行修炼或借助外力，建立了产品开发流程，建立了跨部门团队，梳理了模板/工具/评审要素，使得产品实现的过程更加规范化、系统化，此举对企业管理能力的提升做出了重要的贡献。
IPD的“魂”是一套以市场和客户需求驱动的产品经营管理体系架构。它的主要作用是打通市场和开发，告诉企业内部进入哪个市场，做什么产品才是正确的，什么才是好产品？首先要深入洞察和分析用户的真实需求，产品必须是用户真正想要的；其次要有技术领先性，和对手/竞品相比有明显的竞争优势；最后要有足够的利润，支撑企业长期稳步发展。
（2）企业战略管理
我们经常见到的战略管理过程是在确定企业的愿景/使命/目标之后做战略解码，也就是目标任务分解，业务团队和管理团队几轮的讨价还价确定大家都能接受的业绩指标，然后签军令状。至于为什么是这个目标，如何确保其能否实现，相对模糊。其实IT行业相关企业战略管理是一个科学、严谨、可闭环、可跟踪的过程。战略制定是一门艺术，需要企业家创新的思维和独特的见解；战略执行是一门科学，有一整套流程/方法进行战略展开，执行，监控和评估。
以华为举例，华为的战略管理发展历程分为三个阶段。第一阶段是从产品路标规划走向商业规划，引入IBM的MM流程，产品线开始从商业视角进行年度业务规划（BP），制定公司商业计划（CPB）；第二阶段就是从商业规划走向战略规划，战略规划又划分成两个部分，前期引入战略咨询SP流程，以VDBD为战略规划的方法论。后期则是引入IBM的BLM模型，与前期已有的SP流程衔接，纳入区域战略规划活动。第三阶段则是从战略规划走向战略管理（DSTE），这个时期开展了战略管理变革，发布DSTE架构和流程V1.0，并引入情景规划方法。随着公司的发展，为了使得战略规划决策更有效，后期引入战略对话角色流程、战略目标管理机制，进行了战略解码及优化。以结果为导向，战略执行质量决定战略成败；战略评估须敏捷迭代，持续反思改进。
（3）市场洞察
什么叫“以客户为中心”，首先你要了解你的客户。消费者洞察是指发现消费者内在的心理特征和行为特征，从而指导企业商业行为的一种营销方法论。IT行业消费者洞察是成功营销的基石，决定着产品定位和营销策略的成功与否。华为公司把客户分成了四类，S类、a类、B类、C类，按照四个客户的分级来建立和实现客户关系。那么在客户关系建立当中的核心就是能够发现、识别客户的价值，而发现识别客户价值的核心是要有强烈的、强大的客户洞察能力。通过宏观分析/价值转移分析/市场细分/竞争分析/用户分析，最后得出我们对市场机会的选择和排序。
市场洞察的方法是“五看”。首先看趋势：趋势看的是什么？客户投资的变化，客户购买的变化。大家为什么去花钱，钱都花在了什么地方，比如现在非常流行的消费升级。其次是看市场：做市场细分，分析哪个细分市场的吸引力更大，我们应该进入哪个细分市场。细分市场不是一成不变的，新的细分市场会随着趋势而产生，比如代驾司机专用的可折叠电动自行车；原有的细分市场会消亡，比如路边的IC卡电话机。第三是看竞争：在这个细分市场里，竞争对手是谁，市场表现如何，有哪些优势和劣势。第四是看自己：我们对比竞争对手有什么优劣势，应该如何应对。这个优劣势一定不是从我们自身的视角去看，而应该是从用户的视角去看谁的产品更好，好在什么地方。最后就是看机会：通过前面一系列的分析，最终得出我们的机会点是什么，机会点的优先级排序是什么，我们应该从哪些方面开始规划我们的新产品和新市场。
（4）需求管理
需求管理流程，是华为IPD（集成管理开发）体系中的四大支撑流程之一，它将需求分为了收集、分析、分发、实现、验证等阶段。从客户视角出发，完整描述客户的需求。客户需求$APPEALS模型，是基于客户价值的产品概念。$APPEALS模型从价格、保证、性能、包装、易用、可获得性、生命周 期成本、社会接受程度8个要素进行分析。从客户角度来检视细分项目的竞争性，它使用客户欲望和需求框架，通过评价自身产品与竞争对手之间的差距，分析公司在细分市场的竞争地位。但是，$APPEALS的使用其实非常局限，并不适合作为贯穿始终的一个需求管理工具。用来了解客户购买的关键要素，以及分析与竞争对手之间的差距是比较有效的。
需求管理贯穿了产品实现的全过程。这里重点强调需求的收集和分析过程。IT企业首先要建立和自己产品属性相匹配的产品包模型，包括产品的核心、外延以及相应的品牌、形象、情感表达，甚至用户自我价值的实现。在看到好的产品，往往不仅能在功能性能上超越竞争对手，而且准确的把握了用户的心理和情感需求，帮助用户实现了更高层次的价值。而后，需求管理还包括适用于各种场景各种类型产品的需求收集方法和工具，需求排序的方法和工具等等。
（5）产品战略和规划
不同行业有不同的商业模式，不同的产品需求和开发的模型。以华为为代表的IT/通信类企业，客户相对固定，产品需求来源和收集流程相对简单；而产品实现过程相对复杂，投资巨大。所以在收集了足够的市场信息和用户需求信息之后，结合企业战略的指引，我们要做的就是制定产品战略和产品规划。
首先，选定一个或几个我们将要进入的细分市场，选择的依据可以是SPAN分析，FAN分析等分析工具。然后，确定我们的定位，即在这个细分市场中我们要占据的心智目标。根据心智目标，制定对应的细分市场业务计划，明确在这个细分市场中我们如何区别竞争对手，提供什么样的独特价值，以及对应的产品4P。接下来，对各个细分市场业务计划进行组合排序，就得出了产品路标，即本规划周期内的产品开发计划。最后，将这个路标付诸实施，完成一个个产品开发项目的规划和立项，这样就完成了产品战略和规划制定的过程。
（6）组织绩效设计
IT企业的组织绩效作为组织对基于自身职责定位所承接的公司或上级组织目标完成结果的衡量，主要以关键绩效指标KPI形式表现。在绩效分解中，组织绩效应分解落实到相关责任主体，包含管理者、下级组织、全体员工。组织绩效的主要作用是战略牵引（指挥棒）、强化组织协同、衡量组织贡献（评价标尺）和强化激励。绩效考核的目的是期望价值创造流程变得更加的优秀，即最简单高效。
而组织绩效管理工具方法则是采用BSC平衡计分卡（同时融入关键成功因素）均衡出来。根据不同的业务、不同的场景的需要，绩效指标KPI的设计方法有很多种。平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。
例如销售部门来说，在品牌拉动的情况下，怎么把产品卖好？包含三个环节：产品操盘、产品渠道和零售阵地。华为在没有做手机之前，没有产品操盘的概念。手机卖出去，不仅降价快，而且库存渠道的压力也很大，“窜货乱价”的情况严重。从2014年华为手机做起来以后，华为整个终端基本上是围绕操盘、渠道和零售阵地这三个重要环节去构筑组织和渠道能力。把品牌管好了，产品操盘管好了，渠道管好了，零售阵地管好了，商业成功也就有了。
（7）任职资格体系管理
人才并不是IT企业的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是。可以说，华为的成功就是任职资格管理上的成功。不止华为，现在越来越多的公司开始重视建设任职资格管理体系。、建立职业发展通道，可以激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。
任职资格是将不同行业、领域、专业的行为标准进行界定和细化，结合公司的导向和要求，形成的一套既具行业参考价值，又适应公司需要的能力标准。此标准主要用于检验员工能力的符合度和差异度。这是人力资源管理中至关重要的一环。其中包含：划分任职资格等级体系、构建职业发展通道、建立任职资格标准、任职资格认证、任职资格结果的应用五个方面。最后，任职资格标准的另一项重要作用在于对特定人员的胜任力评估，要确保评估标准公平性、可靠性，同时要将评估匹配结果反馈给被评估人员，为后续任用、培训与发展以及后继力量培养奠定良好的基础。
最后，无论是基于市场驱动的产品研发，还是把产品开发作为投资来管理，很多企业管理者对这些核心理念理解不够深入，因此在市场分析、产品规划、产品投资决策和产品开发关键活动中，实际执行并不到位。IPD流程让IT企业在产品研发时基于流程而不再依赖个体，将个人能力转化成组织能力。产品开发也不再仅仅是研发部门的工作，而是全公司的集体协作。另外，世界上唯一不变的就是变化。即使建立了IPD流程，企业也需要与时俱进、持续不断地迭代管理，提升核心竞争力，才能从偶然的成功不断走向持续的成功。
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