任正非凭什么能让华为这么成功？其实凭的就是人才管理。任正非曾说过一句话：“人才不是华为的核心竞争力；对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”可以说，华为是真正把人才管理做到了极致。华为的强，强在组织管理能力，这种能力，就来自于干部管理体系能够让人才辈出。华为的干部管理机制能够使干部使命驱动、敢于担当，让干部身先士卒、持续奋斗、不敢懈怠。华为的干部能带队伍、培养人才，能持续打胜仗，并且能不断自我成长，不断进行自我批判、自我超越。
华为干部任职资格阶段
干部管理工作碎片化、重复性多，低效，缺乏整体性前瞻性。很多企业有干部管理，但是比较零碎，缺乏一套管理的逻辑，或者说缺乏一套匹配业务战略的干部管理框架体系。这个干部管理框架体系是需要做到既能承载业务，又能够体现专业性。而很多企业里面恰恰是比较薄弱的版块，缺乏系统性。而华为则是通过这个很多年的实践摸索，才逐渐形成了现在的干部管理机制。
华为的干部标准实际上历经了三次比较大的变革，第一次变革是在1999年，华为推出干部任职资格（3级/4级/5级），华为试图通过任职资格来牵引干部成长，而这个阶段需要做一件事情，那就是提炼出优秀干部的标准，比如说优秀的销售有哪些特质能够支撑业务成功，就把它提炼出来。
到2003年，华为建立了干部四象限模型，那时华为刚把很多干部和骨干派到海外，提出“三优先、三鼓励”用人方针，并且建立了干部四象限模型。它只纳入了绩效和素质两个维度，后来在实行的过程中发现这个也不能满足华为干部管理的需求，后来逐渐被更新的标准替代。
之后华为做出了第三次尝试，当时华为做了一个大规模的治理架构变革，做好了走向巅峰的准备，于是请顾问公司帮华为做干部九条。这九条分别是：“关注客户、建立伙伴关系、团队领导、塑造组织、跨部门合作、成就导向、组织承诺、战略思维、理解他人”。同年年末任正非提出华为“干部四力”：决断力、理解力、执行力、连接力，奠定了华为干部标准的基础。
2008年，华为引入IBM顾问帮华为做领导力发展项目，对“干部四力”进行了解码，以便与业界标准化的领导力名词对接。之后，华为在集团层面正式发布了系统化的干部标准，要求各级领导班子学习、使用。今天这个干部标准架构仍没改变，贯穿华为干部选拔、使用、培养的主要脉络。
可以看出，华为的干部标准也是不断进行优化的，对于其他的干部管理问题：干部板结、干部断层、干部管理不系统、官多兵少、干部能力不足等，华为也在不断的进化，并形成了非常成熟的解决方案。事实上，华为现在结合IBM的咨询和自身多年的经营实践已经形成了十分完备的干部管理机制。
华为干部管理的整体工作架构
对企业来说，公司的战略和目标确定了以后，各级管理干部就是决定战略能否落地的关键因素，是各级干部带领团队，把团队目标实现，最终支撑着公司的战略目标落地的。华为阶段性成功的两大关键，是战略和组织能力。战略的核心是干部制定出来的，组织能力是干部来承载的。
华为干部管理的总体目标是以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT（Administration Team，行政管理团队）运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理、任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。
（1）明确使命与责任
华为是“以客户为中心，以生存为底线的管理体系”，围绕这个核心持续地改进改良。以重在行动和效果的做法，对整个体系进行改进。同时塑造干部的职业化，加强职业化管理，降低内部动作成本；加强组织的流程化、标准化。企业管理的目标是流程化组织建设，最终形成无生命的管理体系。
作为企业管理必须认同企业文化的核心价值观，并具有自我批判精神。华为的核心竞争力，就是基于核心价值观的认同，干部队伍前仆后继地奋斗。洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长。短期利益只有转化为长期利益，企业长期生存才有基础。有增长，才能吸引和保留人才，获得外部资源的整合力，消化社会成本的增长和内部熵增。而财务结果是衡量增长有效性的基本标准。有清晰的主攻方向，抓主要矛盾。提升组织能力，确保以客户需求为中心的战略得以落实。
（2）建立干部标准
公司管理层面要建立干部能力与经验词典。比如经验，可分为业务经验、管理经验、区域经验、特殊经验。“干部四力”对不同层级的干部偏重的要求：高级干部要有决断力和人际衔接力；中层干部要有理解力；基层干部要有执行力。另外华为公司对干部的作风也有相关要求：即持续地坚持艰苦奋斗的牺牲精神，永远不变的艰苦朴素的工作作风。其中危机感、使命感和自我批判精神非常关键。最重要的是，优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。
（3）干部任用程序
华为干部任命有两种形式：年度干部任用决策和日常任命决策。干部任用的评价要素是岗位要求和干部标准。因此，华为建立了干部任用流程：三权分立。从人才选拔、人才评价、人才发展三个把关，具备足够前瞻性和先进性，可见该系统的顶层设计的科学性。
实行以党委为中心、以各级党组织为中心、以干部部门为中心的一票否决制，即品德和自我批判的一票否决制；以管理团队和干部部门为中心的对员工绩效的评议机制；以华为大学为中心的对素质的评价体系。实行这三权对干部的评价，杜绝了所谓的“跑官”，员工只能踏踏实实干活，三权分立修正，使大家发挥积极思维，有话敢说，加强交流沟通。
考验华为的干部管理体系中，考验干部主要从他在关键事件、突发事件、组织利益与个人利益冲突时的立场与行为观察他的忠诚度和业务能力。
考察忠诚度：华为核心员工选拔首先考察关键事件中表现出的忠诚。核心员工的忠诚必须经得起长时间的考验。对公司忠诚主要体现在战胜敌人、守住家业的关键事件表现上。
考察业务能力：核心员工必须具备一定的业务能力，能在公司发展面临重大机遇或风险时，在不同层级的岗位上，发挥一定的业务骨干作用。
（4）干部评价与激励
干部评价与激励的进行分层分级考核：高层关注长期目标；中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实；中基层员工关注短期目标和过程行为的规范。责任结果和关键行为过程考核：正向考绩，逆向考事。坚持述职报告制度，坚持通过比较制度考核和识别干部。干部评价和激励分成四个方面：目标制定、绩效辅导、绩效结果、绩效评价。
首先制定绩效PBC；自上而下层层沟通，确保达成共识；确保与共识战略及目标保持一致。关注下属的绩效实施过程；发现问题及时进行绩效辅导；避免平日不关注，年底搞运动。在结果应用于激励方面严格按照共识激励政策，奖优罚懒，拉开差距，给火车头加满油。最后要客观的评价。绩效结果评价时采用集体评议，管理者负起结果沟通的责任，确保动作到位。
（5）设立干部监察制度
干部朽败，是企业发展中极其常见的重大问题。百度、阿里巴巴、腾讯三大互联网公司，大疆、小米等知名企业，也曾纷纷暴露出干部朽败大案甚至窝案。在32年的发展过程中，华为也发生过多起朽败事件，让公司遭受过重大损失。与员工朽败不同，干部朽败的性质更加恶劣，对组织的破坏性极大。
任何企业的衰亡，原因都是在组织内部，而组织内部出现问题的根源就是干部队伍的工作作风。因此，华为采取了一套系统性的“组合拳”来严防干部朽败，确保干部队伍的廉洁性和自律性。首先是以预防为主，让干部不想朽败，其次才是让干部不敢朽败，最后，只要证据确凿，违者必究，严惩不贷。
干部梯队建设和后备干部培养
随着业务的发展，逐渐走向多元化、全球化的这个过程中，当我们的市场边界，客户边界，组织边界，管理对象边界在开始急剧的变化时，很容易发现干部管理能力跟不上业务的发展。从战略层面角度去看，当业务的赛道发生急剧的变化，我们的业务也同样要跟随赛道变化进行横向扩张和纵向发展，这个时候如果干部的能力跟不上去，对于组织来讲将是非常致命的问题。
与一般企业不同，华为极度重视干部后备梯队，即干部人才梯队的建设，由此形成了强大的组织造血能力。华为干部梯队建设和后备干部培养可以用16个字来概括：以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪。公司对干部的管理，对人才的管理，需要有非常清晰的逻辑。华为每一个层面的人都可以定义。例如：基础工作执行者、关键贡献者、领域发展领导者、愿景领导者等。把人都定义出来，列出其通用职责集要，按照分层分级来进行考核。
另外干部轮换需要建立横向的换岗机制，要在企业内部设立人才市场，确保人才能够在企业内部既能纵向循环，也能横向循环。任正非指出：“对于在同一岗位上工作超过一定年限的干部，组织上应主动关心了解，如个人有换岗需求。也有合适的新岗位安排，在做好工作交接的前提下开展横向换岗，以避免职业疲劳。
建设内部人才市场，为那些期望到更适合自己的岗位上做出更大贡献的员工，以及组织精简释放的人员等，提供内部岗位选择和变动机会，员工在符合一定条件下可以不经部门审批直接进入内部人才市场。对于根据身体状况和意愿，申请调整到较低级别的岗位工作，胜任新岗位要求，接受易岗易薪的老员工，公司在氛围上要把这种选择作为正常化，而不应作为负面现象来看待。
华为继任计划TSP
华为的干部招之即来，来之能战，敢打胜仗，能打胜仗，是牵引华为高速成长的“火车头”。华为的干部管理政策，经过多年还能够保持良性运转，在实行干部轮岗、末位淘汰等制度情况下，也不会对业务造成冲击，最大的功劳在于华为的继任计划（Talent Succession Plan）。继任计划让华为的干部队伍有充足的继任储备，当需要进行干部任免或调动时，不会出现后继无人的情况。
在华为，总裁办、干部部、区域总经理、大客户总经理等岗位是对华为业务运行和未来业务成长至关重要的岗位。这些岗位的人才流失会给业务造成重大影响。为此，华为针对重要岗位的干部继任情况推出了继任计划。华为的继任计划主要以推动各片区、地区部、系统部等业务单元对继任干部梯队的全面盘点为主，目的在于切实推动领导团队对继任干部梯队建设的深入思考。为了有效解决继任管理的风险，华为针对每个风险都采取了有针对性的措施：
1、空缺风险
岗位空缺，尤其是公司关键岗位的空缺，会给公司发展造成很大的不利影响。但如果公司迫于岗位空缺的压力，匆忙选择了错误的人选，对公司来说需要花费的成本更大。
2、准备度风险
正所谓“不打无准备之战”，员工只有在准备好（能力、经验、心理等方面）的情况下，才可能很好地适应新岗位，并且在新岗位上创造出价值，否则只会增加公司的成本。为了降低准备度风险，华为会在员工适应岗位的过程中，为他们提供学习关键经验的机会，缩小员工与关键岗位的能力和经验差距。
3、过渡风险
任何人到一个新的岗位，都会有一个适应的过程。如果员工在这期间不能适应新岗位，就不可能实现成功转身。为了降低过渡风险，华为通过实施“干部90天转身计划”，为继任人提供指导和及时反馈，帮助他们实现认知转型，尽快融入和完成上岗过渡，防止新干部脱轨带来的风险。
4、任用风险
为了降低匹配风险，华为从IBM引入了年度任用决策（AAD）的方法论，将合适的人才，在合适的时间内安排到合适的岗位，确保干部和组织能力支撑业务目标实现。华为通过这一系列积极主动的干预和风险管理措施，对继任管理的风险进行了管控，实现了对人才的有效部署，减少甚至避免了因为继任人才离开带来的损失，为继任人才队伍的建设打下了坚实的基础。
5、继任梯队盘点
继任管理面向的对象不是所有的岗位，而是企业的关键岗位。因为关键岗位对企业经营目标和战略目标的贡献率远高于其他岗位，所以找到合适的干部做好关键岗位上的关键工作，关系到企业下一个阶段的发展。
华为的干部管理体系是一个非常成熟的体系，通过干部使命与责任，干部规划、干部继任、干部标准与选拔、组织与运作机制等层面回答了华为是如何成功的进行干部管理的。企业要发展，人才是根本。跟华为学管理，要以系统完善的企业管理知识为前提，结合自身实际展开。合格的管理者都在不断学习，践行理论与实际相结合的重要性。
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