华为公司被认为是国内最早推行IPD，也是应用最成功的公司。究其原因除了高层决心坚定、长期坚持之外，华为不拘泥形式，不死板套用，抓住了IPD的“魂”，是它的变革能够成功的关键原因。IPD的“魂”是一套以市场和客户需求驱动的产品经营管理体系架构。它的主要作用是打通市场和开发，告诉企业内部进入哪个市场；做什么产品才是正确的；什么才是好产品。
IPD思想理念的先进性以及集成了大量的优秀实践和子流程，使得IPD受到越来越多行业的欢迎。但是不同行业，它的特点不一样，不同行业有不同的商业模式，不同的产品需求和开发的模型。所以不能完全套用一个IPD的流程模板，而是要根据具体行业情况甚至具体的企业进行改造，以契合企业当前情况，为企业带来更大的价值。本文我们以汽车行业（也包含汽车零件部）为例，介绍汽车企业应当如何应用IPD流程。
汽车行业分析
（1）消费前景可观
目前，中国已成为世界首屈一指的汽车制造业大国，中国承载着全球大部分的汽车产量。汽车行业依据企业的汽车销量划分，可分为4个竞争梯队。其中，汽车销量超过400万辆的企业仅有上汽；销量在200-400万辆之间的企业有：一汽、广汽、东风和长安；销量在100-200万辆的企业有：北汽、吉利和长城，其余企业的汽车销量在100万辆以下。供需两侧将形成合力共同驱动汽车销量的稳步上行，预计全年汽车销量将实现3%的增长。撇开短期的产销波动，中国汽车消费中长期韧性十足，并且将开启新的增长曲线。
首先从供给侧看，市场可供选择的智能电动等新车型显著增加，迎合不同细分市场和目标人群的差异需求。其次，主机厂在三电技术、智能座舱、高级别辅助驾驶等新兴领域建立起系统级能力和生态体系，并且加快核心技术的投产和规模化，促进汽车的技术范式升级，全面提升智电汽车产品对消费者的吸引力。
从需求端看，增换购将引领中国汽车消费的结构性增长。2021年增换购需求超过首购成为中国汽车销量的主要增量来源，并且同低端市场（A00级车）和中高端市场（B级以上）的双双增长均有极强的关联度。此外，经过近几年的市场培育，消费者对车辆新兴技术及其带来的使用价值的接受度和认可度有明显提升，这不仅体现在爆发的新能源车销量，也体现在持续攀升的高级别辅助驾驶软件安装率上。
（2）市场集中度较高
在汽车行业的代表性公司中，大多企业均布局乘用车、商用车和专用车领域，仅小部分企业涉及部分：例如中国重汽、蔚来、小鹏和理想。从企业的核心研发技术、研发投入情况和销量综合判断来看，上汽集团在业内最具有核心竞争力。其次为比亚迪，因为上汽集团全方位发展且发展状况较好，美中不足的是其研发投入水平交底与其他企业。比亚迪的优势则在于其站在新能源汽车(包含乘用车、商用车和专用车)的风口，且其刀片等研发技术水平较高。
总体来看，我国汽车行业的市场集中度较高，不论是从CR3、CR5，或是CR10，2020年，汽车行业CR3都超50以上，主要是因为汽车行业具有高行业准入门槛、高技术壁垒、高资金壁垒等特性。从五力竞争模型角度分析，目前，我国汽车行业属于传统制造与新能源行业之间。由于汽车产品的特殊性，其替代品威胁较小。现有竞争者数量较多，技术水平差异处于中等水平，但市场集中度较高，整体现有竞争者之间的竞争较大。
上游供应商一般为汽车零部件、汽车电子，以及其他网络或者数据服务商等企业。由于同质化程度属于中等偏上水平，上游对汽车行业的议价能力较低，而下游消费市场主要是消费者端以及后市场服务，议价能力较弱。同时，因行业存在严格的准入资质以及资金、技术门槛较高，潜在进入者威胁较小。
（3）汽车零件行业创新性不高
随着新能源汽车的兴起，尤其是纯电动汽车，面对的不仅仅是动力系统的更新换代。更进一步重塑了汽车产品的结构设计，使整车的结构设计变得相对简化，组装的零件数量大幅减少，为设计和制造更加标准化的产品提供了可能。这也是为什么滑动底盘技术最近能够快速发展的原因之一。
汽车零部件行业的ETO模式简单来说，就是根据汽车整车客户的需求，为它们定制零部件，当然也包括零部件系统，取决于汽车零部件企业的能力。因为是定制，哪怕是ETO带有研发设计成分，也意味着汽车零部件厂家没有太多的“发挥”空间，因为厂家会给出很具体的性能指标要求，比如大小、排量、结构，材料等等，原因是它是从整车设计中“倒推”出来的。
零部件企业要做的是按照客户的指标要求，在保证质量的前提下，用最低的成本把它做出来，所以汽车零部件行业是一个非常注重成本的行业，从另一个角度看，这个行业的毛利不高。所以汽车零部件行业和做整机产品的行业有非常多的区别，其中一个很大的区别是设计的创新性。在汽车行业，整车厂商会比较强势，它们是产品的定义方，这样使得汽车零部件企业整体的创新能力要求不高，只要按照客户的标准和要求来做就是。
（4）车企研发体系亟需变革
新能源与智能网联技术的发展，深刻影响着车企的研发体系，包括研发定位、研发模式、研发基础设施，以及研发管理体系。对于研发定位，领先车企正在将研发目标从“功能满足”向“体验卓越”进行转变，加速朝软件定义汽车方向发展。
对于研发模式，数字化技术作为智能网联技术的核心，已经被广泛应用于研发业务过程的各个环节，从虚拟仿真到在环测试，从自动化标定到虚拟试验场。未来的研发模式将是线下实体开发与线上虚拟开发的有机结合，研发元宇宙模式将成为未来智能网联汽车的主要研发模式，这一模式将会大大加快研发进程，尤其是虚拟开发环节的迭代速度。
对于研发基础设施来说，未来研发定位的实现、产品运营，以及研发模式，都需要强大的数据支持，而以云技术为代表的基础设施是领先车企实现这些目标的核心要素之一，并且还要有与之相匹配的工具链，尤其是软件开发工具链、AI技术开发工具链等。如何获得适合企业自身发展的工具链是摆在每个车企，尤其是传统车企面前的一个迫切课题。
对于研发管理体系来讲，领先车企迫切需要针对新的研发定位、新的研发模式、新的研发基础设施有针对性的引入新的管理体系，从而将新技术与新管理体系融合起来，充分发挥新技术的优势，支撑企业打造新商业模式，穿越行业变革周期，才能成为全新汽车行业的卓越领导者。
IPD在汽车行业的具体运用
汽车精益集成产品开发是汽车企业常用一套产品开发的模式、理念与方法，(Automotive Lean Integrated Product Development，缩写：LiPD)，集成了大量代表优质研发项目管理实践所包含的关键要素。其体系的总体框架包括：决策评审、战略与规划、平台及架构管理、产品开发流程、开发组织、质量开发、项目计划及变更管理、成本管理和绩效管理九个核心内容。
根据这一框架，LiPD提供了一整套汽车精益集成产品开发的管理方法和运作机制，并展开为分层次的业务流程、指南及模板，对于业界实践具有很强的针对性和操作性。但总的来说，LiPD更适合汽车及零部件产品开发工程师、项目管理、市场策划、产品规划、质量管理等方面的人员。
汽车整车和零部件行业遵循的是ISO/TS 16949质量管理体系，2008年美国汽车整车厂家三巨头通用、福特和克莱斯勒，为了使众多的零部件企业按照一个标准供应产品，牵头制定了APQP（Advanced Product Quality Planning 产品质量先期策划）流程，并把它纳入到ISO/TS 16949，成为其中的一部分。由于汽车产品的安全性要高于一般工业产品，因为汽车要是出了严重的质量事故，可能会导致人员生命安全，因此汽车零部件行业大都采用APQP流程，分别从：计划和项目确定、产品设计和开发、过程设计和开发、产品和过程确认以及过程评价和持续改进五个阶段，确保产品质量和顾客满意。随着市场需求变化，与之相对应的是零部件企业根据自己对市场、对行业的理解，已经主动在布局新业务。在这种情况下，再用APQP流程已经不能满足需求了。
与LiPD和APQP相比，IPD体系集成了两者的优点，也能弥补两者的缺陷。IPD是业界最佳的产品创新与研发管理体系。IPD将产品开发视为一项投资行为，通过业务战略的制订，洞察市场机会，确定产品和项目的价值最大化风险最小化的投资组合；通过基于应用场景的客户需求挖掘，定义产品的价值主张和功能卖点。通过高质量的Charter开发（新产品立项分析），确保产品开发团队是在做正确的事。通过产品和技术异步并行开发，跨部门的重量级业务团队，以及结构化的研发流程。确保产品开发团队正确地做事；通过技术货架和产品平台的共享，构建核心技术竞争力并让产品开发过程像搭积木一样快捷；通过增量绩效管理及“以奋斗者为本”的研发人力资源管理，夯实产品持续成功的研发基础。
企业的变革，可以通过导入IPD流程来拓展新业务、开发新产品，实现公司未来的战略目标。据有关消息了解，现在话题感十足的五菱，上汽，北汽等很多汽车行业都找益思咨询导入了IPD流程，由此可见汽车行业的IPD变革迫在眉睫。IPD的导入通常分为三个阶段，八个步骤，不同咨询公司略有差异（以下以益思咨询为例）：
①第一阶段：引入与试点
1，松土：认知对齐，树立紧迫感，说服高层
2，设计：现场调研和方案设计，包含各种培训和引导
3，试点：选择试点项目进行沙盘和试点
4，复盘：总结过去，规划未来行动
②第二阶段：机制化与全面推广
5，机制：流程制度，包括激励机制
6，推广：全员培训，全面推广
③第三阶段：固化与优化
7，固化：IT系统及工具
8，评估：IPD成熟度评估与改进
这些过程中有顾问负责，参与和引导。顾问参与深度取决于双方协议及顾问的能力和经验，尤其是试点项目过程，及其考验顾问耐心和能力。通过引入IPD管理思想，将汽车行业杰出的实践管理模型嵌入到需求管理场景中，最终打造出具备核心竞争力的企业。
（1）以市场需求为导向进行异步开发
汽车企业在进行新产品开发之前，面向市场，以市场为导向。使用$APPEALS这一市场工具来了解客户需求、评估满足客户需求的竞争能力、确定产品市场定位。在汽车开发中，将产品的系统层次划分为零部件层、子系统层、系统层、平台层、产品层，不同层次的工作由不同的团队异步开发完成，将不同层次之问的依赖关系最小化，尽量减少上层次对下层次的依赖性，增强下层次对上层次开发的支撑。使不同汽车产品和系统(子系统)之间共用零部件、模块、核心技术以及其他设计成果，实现共用构建模块(CBB)，对开发基于同一平台的产品线系列很有帮助，是实现产品开发短周期、低成本、高质量的最佳途径。
（2）市场管理
广义的IPD流程包括市场管理、需求管理、产品开发和技术开发四大流程。其中市场管理和需求管理属于做正确的事。市场管理在IPD的前端，而产品开发和技术开发属于IPD的后端，需求管理则贯穿了前端和后端。汽车零部件行业大部分是ETO模式，它的客户是明确的，客户订单也比较明确，其实是比较容易算出成本和预期收入的，因此比较容易估算出预期的利润。创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务活动。汽车零件企业可以通过产品规划流程体系的建立，让企业的产品线的产品规划拥有一致的方法和过程。使得产品规划更规范，提供规划的效率和输出的质量，减少变异可能。这样也更容易让汽车零件行业各企业的经营单元和战略目标对齐。
（3）项目管理和管道管理
项目管理指在产品概念设计到投放市场的过程中建立规范的管理方式。通过建立汽车产品开发的规范流程和相应的模板、指导书，用于指导汽车产品的创新开发，从而提高企业的项目管理能力。在 IPD 中，PDT 组长负责整个项目的管理，整个团队对产品开发的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，从而实现时间、成本要求以及全面质量管理。项目立项后，由 PDT 核心小组成员负责制定整个项目的详细计划。因此，项目管理需要将项目计划和项目控制有机的结合起来。
另外，IPD是通过管道管理实现资源的合理让划、调度以及配置的。管道管理即在整个项目的开发中，IPMT 对项目及所需资源进行平衡的过程。在汽车企业里，管理者如何合理地分配、利用资历丰富的工程师，将有限的高级人才资源的效益发挥最大化，保证项目的顺利开展，是 IPD 管道管理解决的关键问题之一。
（4）建立结构化汽车研发流程
IPD和APQP流程在满足客户的需求方面的点是相同的。IPD流程分为“概念、计划、开发、验证、发布和生命周期”六个阶段。但是这两者在细节上有些区别，比如APQP的评审强调质量阀门，侧重在质量上，而IPD在流程中的评审中，除了有技术评审（TR），强调技术实现和质量，还有决策评审（DCP），主要是侧重商业决策。在跨功能团队方面，这两个流程也很接近，稍有不同的是，IPD有多个跨功能的团队。概括起来，IPD和APQP流程在跨功能团队方面比较类似，不同的是IPD流程的跨功能团队市场属性会更强一些，而APQP的跨功能团队更侧重把产品开发出来满足客户需求。
预估客户在未来几年大都还是以ETO模式为主。所以我们建议，过渡期可以采用IPD流程和APQP流程结合以更适合汽车零部件企业。毕竟很多汽车行业的标杆企业，进行IPD流程变革时也会采用这个策略，等待后续试点完成后逐步统一成IPD流程。
（5）组建跨部门团队
在IPD体系下，产品开发和技术开发是分开的，技术开发为产品开发服务，产品开发的目的是为了满足客户需求，最终取得市场成功。汽车企业实施 TPD 时，可以通过组建集成产品管理小组(IPMT)和产品开发团队(PDT)解决各职能部门之间的沟通协调障碍。
IPMT 由公司决策层人员组成，同时管理多个 PDT，其工作职责是确保所开发的新产品在市场上有正确的产品定位，并为 PDT 提供项目开发资源、控制投资成本。PDT是由研发、制造、质量、采购等不同部门组成的贯穿整个产品开发过程的团队。核心成员包括设计工程师、制造工程师、供应商质量工程师、采购员及供应商的项目经理。其他成员如财务分析员、物流代表、供应商、售后服务员等作为支持人员参与到产品开发中，根据需要应加入到团队中来。
（6）绩效管理
公司中长期战略目标制定出来了，按照现目前公司内部的战略执行系统无法达成的，那么该如何进行变革来满足公司的拓展战略呢？基于这种背景下，公司要发展，战略规划与战略执行体系DSTE变革是关键，IPD作为DSTE承接的重大部分，因此PBC绩效管理无论对于DSTE和IPD实施都是重中之重。
PBC作为一个承诺、契约系统，而企业战略是否落地和组织目标是否准确是直接影响PBC绩效管理体系的严肃性可持续性的关键。因此在设定PBC目标的过程一定是管理者和员工双方共同完成的，通过共同参与制定，帮助汽车企业员工理解其工作职责和相对应的工作优先级，同时也能清楚地沟通管理者多期望的结果或目标。
通过基于PBC的绩效管理，可以帮助汽车企业管理者梳理思路，聚焦重点。把有限的时间和精力放在最重要的事情上，拒绝没有意义的管理消耗。最常见的PBC考核表分别由组织绩效目标、个人绩效目标、能力提升计划三大部分组成。目前企业所运用到的主流绩效管理工具比较常见的有：目标管理（MBO）、360度考核（PIV）、关键绩效指标（KPI）、经济增加值（EVA）、平衡计分卡（BSC）、目标与关键结果（OKR）。
（7）技术评审和决策评审
对于在一个完善的流程体系，什么时候进行决策评审，什么时候进行技术评审是非常的重要的。在IPD里，要有效推进新品开发流程，除了新产品开发主流程的结构化设计和推行，还有关键支撑流程需要重点留意的，这两个关键支撑流程分别为业务（决策评审流程DCP）和技术（技术评审流程TR）。如果说技术评审是在产品开发的实现层面提供保障，那么决策评审则是为汽车研发团队的前行方向严格把关。DCP决策评审主要是辅助IPMT围绕产品开发的市场、策略、资源、前景以及产品本身这五个维度进行评审，目的是帮助IPMT在产品投资行为上进行有效决策，有效保证开发资源不过度浪费，缩短产品开发周期，产品能快速响应市场。每个推行IPD产品管理体系的企业，通常都会根据本企业的实际情况来制定适合本企业的的DCP点和评审要素。
当前汽车行业正在发生巨大的变化，倒逼上游的零部件企业进行变革。市场需求、产品需求的不确定性越来越大。在这种形势下，汽车行业引入IPD流程将是大势所趋，我们也看到汽车行业有越来越多的企业开始使用IPD。企业需要踏踏实实、一步一个脚印，做好IPD的变革。但IPD的变革绝不是一蹴而就的，需要企业高层重视、上下达成共识，并坚持在正确的方向上不断的投入各种资源，不断的循环迭代，IPD流程巨大的效果才会逐步体现出来。
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