2022年对汽车产业而言是极为不平凡的一年。这一年，企业受到疫情反复、芯片短缺、原材料价格上涨等负面因素影响，汽车产业的变革持续加速。面对变革与挑战，五菱汽车仍逆势交出一份超出市场预期的成绩单。上半年，五菱发布2022年财报显示，公司全年实现营业收入125.95亿元；净利润4003万元，同比增长187%。基本每股收益0.69元，较去年每股亏损0.74元，同比增长193%。五菱汽车成功实现扭亏为盈，多项经营指标有较强改善，细究其原因这和五菱导入IPD流程有莫大的关系。IPD思想理念的先进性以及集成了大量的优秀实践和子流程，使得IPD受到越来越多企业的欢迎。据有关消息，去年五菱就已经和业内比较知名的咨询公司益思进行了IPD的咨询与培训。那么五菱究竟是如何实施IPD，实现其业绩扭亏为盈的呢？
企业介绍
五菱汽车品牌诞生于1985年，是企业“艰苦创业，自强不息”精神的体现，现已经成为中国汽车行业最具价值的品牌之一。“五菱”文字、图形商标分别荣获“中国驰名商标”。五菱是柳州五菱汽车有限责任公司的注册商标及品牌，此标志已经全部授权给五菱使用。五菱是中国汽车行业著名品牌。五菱汽车以“品质驱动生活”为品牌定位，竭诚为广大车主带来品质卓越的产品和热情、值得信赖的服务，见证了用户的奋斗历程，帮助越来越多的五菱用户走上成功之路。
2020年5月25日，在第2200万辆整车下线的现场，五菱品牌发布全球银标。在2200万的高度上推出全球银标，是五菱基于全球战略的重要部署。五菱品牌将成为企业落实全球战略的主要载体，进一步拓宽全球化视野。五菱品牌旗下产品将根据不同的平台，分别应用全球银标、经典红标，以满足全球不同市场用户的用车需求。五菱品牌始终坚持“以用户为中心”，凭借过硬的自主研发能力、与众不同的产品创新及开放包容的发展格局，在海内外取得不俗成绩。
实施IPD背景
因为市场红利带来的成功也势必会因为市场的变化结束，时代洪流从来只眷顾有准备的人。曾经国民神车五菱宏光一度稳居全球MPV的销量榜首，平均每50秒就卖出一辆。而随着消费升级的到来，低端车市场的坍缩使五菱陷入了困境。
2016年上半年，五菱的主销车型同比或环比均全线出现负增长。其中，在MPV市场中，五菱宏光同比大幅下滑，宝骏730、560下滑均超越40%。尽管当时的五菱已经认识到了自己正处于自主品牌发力、缺乏高端化市场布局以及市场竞争压力过大和产品竞争力有待加强等问题困扰下，但是之后的转型，并没有帮助其摆脱下降之势。
面临品牌整体下滑的窘境，五菱给出的解决方案是“转型”，让宝骏开启品牌向上之路。五菱品牌作为基础的宝骏很快打开了市场，但好景不长。2018年宝骏全年共售出88万辆，此后更是连年大幅下滑。究其原因，不外乎是宝骏欠缺真正过硬的技术，在飞速发展的市场浪潮中，宝骏悄悄落了伍。
2020年1月份，五菱单月销量为80,088辆，相比去年同期，同比巨幅下滑42.4%。在累计销量上，2019全年五菱销量为97.9万辆，跌幅高达27.8%，不但是2019年销量前十五名车企中跌幅最大的，更是多年来首次跌出年销量百万梯队。与之对应的是，上汽通用别克GL8作为高端MPV的代表车型，在销量上已经悄然超越了五菱宏光。
随后，五菱推出了一系列银标车型，五菱星辰、五菱佳辰、五菱星驰... ...诚意十足，但市场表现却并不乐观。不止如此，老牌神车销量也在下滑。曾被誉为“秋名山神车”的五菱宏光S，月销量也难以过千。所以五菱选择了导入IPD体系来进行变革，以解决当时所遇到的困境。
IPD项目变革启动
随着新能源与智能网联技术的发展，深刻影响着车企的研发体系，包括：研发定位、研发模式、研发基础设施，以及研发管理体系。对于研发管理体系来讲，车企迫切需要针对新的研发定位、新的研发模式、新的研发基础设施有针对性的引入新的管理体系。从而将新技术与新管理体系融合起来，充分发挥新技术的优势，支撑企业打造新商业模式，穿越行业变革周期，才能成为全新汽车行业的卓越领导者。于是五菱寻求了专业咨询公司的合作，在企业内部导入了Lean（精益管理）+IPD体系实现企业变革，实现五菱业绩扭亏为盈的局面。
（1）确立导入LIPD+IPD变革体系
汽车精益集成产品开发是汽车企业常用一套产品开发的模式、理念与方法，(Automotive Lean Integrated Product Development，缩写：LiPD)，集成了大量代表优质研发项目管理实践所包含的关键要素。其体系的总体框架包括：决策评审、战略与规划、平台及架构管理、产品开发流程、开发组织、质量开发、项目计划及变更管理、成本管理和绩效管理九个核心内容。根据这一框架，LiPD提供了一整套汽车精益集成产品开发的管理方法和运作机制，并展开为分层次的业务流程、指南及模板，对于业界实践具有很强的针对性和操作性。但总的来说，LiPD更适合汽车及零部件产品开发工程师、项目管理、市场策划、产品规划、质量管理等方面的人员。
而IPD将产品开发视为一项投资行为，通过业务战略的制订，洞察市场机会，确定产品和项目的价值最大化风险最小化的投资组合；通过基于应用场景的客户需求挖掘，定义产品的价值主张和功能卖点。以高质量的Charter开发（新产品立项分析），确保产品开发团队是在做正确的事。通过产品和技术异步并行开发，跨部门的重量级业务团队，以及结构化的研发流程。确保产品开发团队正确地做事；通过技术货架和产品平台的共享，构建核心技术竞争力并让产品开发过程像搭积木一样快捷；通过增量绩效管理及“以奋斗者为本”的研发人力资源管理，夯实产品持续成功的研发基础。确立导入LIPD+IPD两者相结合的变革体系，是五菱实现扭亏为盈的重要一步。
（2）以市场需求为导向进行异步开发
市场管理在IPD的前端，而产品开发和技术开发属于IPD的后端，用户需求为核心的设计思维是推动品牌焕新和增长的源动力，需求管理则贯穿了前端和后端。现在大多数车企所坚持的维持性创新，已经远远不能适应复杂多变的市场需求，设计思维不再是锦上添花的装饰品，俨然成为促进企业创新、找到新增长蓝海的核心竞争力。五菱在进行新产品开发之前，面向市场，以市场为导向。使用$APPEALS这一市场工具来了解客户需求、评估满足客户需求的竞争能力、确定产品市场定位。五菱始终以人民的需求出发。他们生产过飞机炮弹、农用机械、缝纫机等等，尽可能的满足人民的生产生活需要。挂牌成立“柳州微型汽车厂”进入汽车行业后，仍然以极其亲民的价格售卖产品，让人人都能开上车。
在抗击新冠疫情期间，五菱也以高度的社会责任感响应国家的号召和人民的需求，并快速响应。疫情初期，五菱在短时间内制造了口罩、口罩机、移动智能测温车、移动消杀车、无人物流车助力疫情防控。面对城市交通日渐拥堵、出行成本居高不下的难题，宏光MINIEV以入门级市场为切入口，凭借成本低、便捷实用的优势，解决了用户城市出行代步的最大痛点。上市20天销量便突破15000辆，成为最快销量破万的新能源车型。此外，五菱还在市中心临街商铺打造出了全国首家新能源体验店，满足用户逛街时的看车、试车需求。线上推出了销售服务平台“菱菱邦”，为超过1000万注册用户提供全程“零接触”线上购车用车服务。
（3）平台规划实现开发多快好省
五菱新能源已经是中国新能源企业标准“领跑者”，五菱宏光MINIEV凭借出色新能源汽车产品力，以及懂车主真需求的产品特点定位，俘获了一大批忠实粉丝，五菱宏光MINIEV的表现是现象级的，同时说明了五菱新能源的强大实力和技术发展。五菱宏光MINIEV塑造的产品硬核品质不仅夏测成绩优异，而且在低温状态下也有出色表现。在汽车开发中，IPD将产品的系统层次划分为零部件层、子系统层、系统层、平台层、产品层，不同层次的工作由不同的团队异步开发完成。将不同层次之问的依赖关系最小化，尽量减少上层次对下层次的依赖性，增强下层次对上层次开发的支撑。
有专业测评数据显示，五菱宏光MINIEV低温续航里程保持率达67.5%，高于行业59.95%平均值，处于行业领先地位。五菱宏光MINIEV极限环境下的优异表现离不开整车和三电系统的可靠设计和充分验证，这是依托于GSEV平台海量用户大数据来实现的。IPD强调把不同汽车产品和系统(子系统)之间共用零部件、模块、核心技术以及其他设计成果，实现共用构建模块(CBB)，对开发基于同一平台的产品线系列有很大的助益，是实现产品开发短周期、低成本、高质量的最佳途径。
（4）成立矩阵型组织实现从机会点到商业变现
重量级团队（矩阵型组织）是实现商业变现的重要保证IPD变革成功的关键就是由原先的职能式组织运作方式，转变成重量级团队的运作方式。这种团队的优势是：聚焦客户需求，目标一致，决策更加均衡。重量级团队是指团队成员充分代表本功能部门，并贡献自己及其所属领域的专业智慧，团队负责人和成员共同拥有对团队的权利和义务。矩阵型组织的优点是工作由专业部门人员完成，资源共享，有助于员工技能提升。跨部门的重量级团队的有效运作，是实现从机会点到商业变现的重要保证。
除了宏光MINIEV作为挖掘用户痛点、痒点、爽点的代步车，实现了商业变现之外。例如：五菱还针对钓鱼娱乐作为核心理念的改装车型，融入诸多和钓鱼相关的细节设计，开创了“青春型皮卡”这一概念。甚至推出官方改装版本——激浪征途，一款将户外车型设计不仅有颜值，同时也很实用，这让更多的目标消费者看到了五菱征途的创意延展性。精准触达热爱户外钓鱼的消费者需求，让其成为皮卡车市场中实用、好玩的车型之一。五菱通过重量级团队对于消费者需求的解构、细分，将场景需求与产品特质进行融合，给品牌带来了新的商机。
（5）产品与技术开发分离打造竞争优势
技术引领变革，这是制造业亘古不变的定理。事实上，单纯的造一台新能源代步车或许并不难，但造“好”一台新能源代步车却是关乎车企对技术上的全方位考量。产品开发和技术开发分离，可以降低技术不成熟的风险，提高成熟技术的共享程度。毕竟新能源代步车的赛道还处在潜力期，面对未来争先入局的竞争对手与外界质疑的“杂音”，没有关键性的技术支持是不牢固的。在产品开发过程中，人员素质、研发组织、技术、产品开发流程等，都会影响产品开发是否顺利、质量是否高。而研发组织和技术因素则是重中之重，技术瓶颈往往是项目成功与否的关键因素，让技术开发与产品开发相分离，可以使得技术更好地为产品服务。
五菱新能源之所以能用户带来优质的代步体验，离不开持续的技术开发。这一点，其实可以在五菱新能源对宏光MINIEV的“九大标准”开源共享中体现。从“鱼缸测试场”到针刺实验，从五菱新能源“CNAS实验室”的检验到用户真实用车场景，宏光MINIEV都能够保证电池不进水、不起火、不爆炸。针对新能源代步车的劣势，五菱依靠技术和实践弥补，严谨到覆盖九大领域。凭借独到的前瞻性与技术底蕴，打破更多行业瓶颈的潜力，构建起新能源车型的竞争壁垒。
（6）产品战略管理加大全球化布局
产品战略始于一个清晰的战略愿景，这是一个明确方向和内容的愿景。核心战略愿景给人们描绘出公司的长远目标、公司期望实现目标的方法和公司可能成功的原因，并以此指导人们确定产品战略的各个要素。存量市场成了汽车行业的"热门词"，面对市场格局，于是如何破"存"获"新"成了汽车企业紧迫需要解决的问题。中国汽车品牌在国内合资品牌的挤压下虽然难以突破中高价位的天花板，但在低价位市场却占据了主导权，高性价比一直是中国汽车品牌的一大特色和优势。五菱则利用这一优势，坚持聚焦用户需求，持续发力公司"国际化"发展战略，加大全球化布局。在深耕国内市场的同时，公司积极响应国家"一带一路"倡议，抓住世界汽车产业格局调整机会，积极开拓国际市场。
基于战略的愿景使命，在落实公司经营发展战略、人才战略、品牌战略、销售战略、生产战略的同时，必须重视产品相关的两大战略，一个是产品线战略、一个是产品平台战略。不管是五菱宏光还是宝骏530，这两款产品都在国内市场经过长时间验证。基于此，五菱在此前的出口业务中敏锐地感知到了海外市场SUV细分成长趋势和消费者在智能和科技等领域的升级需要，逐渐找到了发展空间和机会。以智能化体验为例，五菱在印尼推出上第一款使用印尼语实现语音智能操控的车辆（五菱Alamz），为用户提供了差异化的体验和服务，在用户触达上也更有吸引力。如今，五菱已经形成"整车出口、散件组装、整车基地建设"三条线并行的国际化业务战略，集成优势资源，积极参与全球新兴市场竞争并在国际上占有一席之地。
（7）实施MTL（市场到线索）流程为销售赋能
不可否认的是，除了产品与服务的品质保障，五菱的销售增长同样离不开品牌的系列营销推广活动。市场到线索不只是一套营销流程，同时也是一种战略思维模式。这套思维模式要求把客户放在市场选择最前端，也就是说要以客户为中心，以结果为导向，研究客户在哪里？客户需要什么？围绕客户的需求进行深入的市场洞察，然后选择细分市场，规划产品、服务及解决方案方式，针对客户群体设计并执行营销活动，实现营销规划。在这个过程中，与客户联合创新，针对客户的需求培育市场，发现和生成销售线索，最终目的是实现销售从而推动增长。
五菱通过数字化的用户标签沉淀，精准分析用户画像，实现传播内容与用户需求的高度契合度，帮助品牌高热度传播的同时也推动了品牌增长。五菱深刻洞察年轻用户的内心需求，通过跨年夜、音乐节、时装周、改装节等线下潮酷活动，时刻都能营造出新鲜感与时尚感，让更多年轻用户对品牌产生共鸣。通过“五菱螺蛳粉”、“五菱╳喜茶”、“五菱╳YOHO”、五菱MINIDAY、五菱和GQ、ELLE Decoration、以及上海时装周的合作逐步实现了品牌出圈，触达更多年轻消费者。五菱宏光深度洞察年轻人消费心理，在马卡龙版本上，推出敞篷版MINI EV，从最初的价格到配色再到现在的敞篷，一步步的满足各种年轻人对于第一台车的幻想，超越用户对汽车的原有认知，赢得消费者对品牌产品的持续性关注。五菱通过营销活动，培育市场，生成线索，推进机会点，促进增长，为销售赋能。
当前汽车行业正在发生巨大的变化，倒逼上游的零部件企业进行变革。市场需求、产品需求的不确定性越来越大。在这种形势下，汽车行业引入IPD流程将是大势所趋。强大如五菱、上汽、北汽等知名车企就已经向国内比较知名的咨询公司益思进行了IPD咨询和培训工作，可见企业进行IPD变革只是时间问题。
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