家居行业是我国国民经济重要的民生产业和具有显著国际竞争力的产业。家居家装是指对房屋的整体布局、风格、色彩及空间使用进行重新设定，整体的工程服务包含设计、建筑施工、建材生产、装饰及家具产品制造等，涉及装饰装修行业和制造业。家居家装行业内大部分企业都有完整的产品供应链、丰富的家装服务经验和不俗的工程交付能力，具备为客户提供建筑装饰施工设计一体化服务能力。
家居行业发展现状
在5G、物联网以及互联网家装市场的快速发展等多重因素的作用下，中国智能家居市场展现蓬勃发展态势。加之消费者的消费能力逐渐提升，信息技术的快速发展给人们的生活带来了巨大的改变。家居以其智能化、便捷化的家居体验逐渐受到消费者的青睐，中国家居市场发展前景广阔。
过去中国家具行业增长主要源于新房市场的高速增长，近年来随着新房增速放缓，二手房与存量房将成为家居行业新的增长点，存量时代的到来，将推动家居产业链和消费市场发生结构性变化。2021年以来，在原材料价格明显上涨的背景下，家居企业毛利率均有所下滑。
此外，影响企业毛利率的因素还包括：运输费用的会计准则调整影响、业务结构变化、以及经销商返利政策变化等。从上市公司的营业成本构成来看，定制和软体企业的直接材料是影响成本最主要的因素。
在家居家装行业，除材料成本外，企业有30%左右的成本来自于人工成本。近年来，从业人员平均年龄逐年递增、老龄化趋势严重，人员数量不断减少，使得行业人力不足、人力成本快速提升，导致中国家居家装行业人工消耗成本增加。
由于市场需求、国家政策的变化及疫情冲击的影响，中国家居家装市场规模虽呈稳定增长趋势，但行业企业发展情况受到挑战，需要寻求更多的行业生存手段。装配化、数字化、智慧化的绿色装修将会越来越占据主导地位。
截止2022年底，A股（包括上交所、深交所、北交所）家居行业共30家上市公司。5家上市公司市值超百亿。其中，欧派家居市值最高达121.53亿元，顾家家居和索菲亚排名第二和第三。
家居行业发展前景
从供给端来看，2022年多地松绑楼市调控、2000亿元“保交楼”专项借款加速落地、央行及银保监会发布“金融16条”、信贷、债券、股权融资“三箭齐发”，政策端利好不断，房地产市场稳定发展效果逐步显现。从需求端来看，疫情影响减小、经济社会运行恢复常态，由于疫情集中爆发积压的刚性家居需求将会逐渐释放。2022年地产政策供需两端同时驱动，2023年家具需求修复可期。
定制家居成为家居行业新的经济增长点，年复合增长率超过20%。2020年新冠疫情爆发，在生产端和定制端对定制家居行业造成一定的冲击，市场规模会有所下降。随着90、00后年轻一代消费认知升级，对家居品质的要求更高，智能化成为家具行业新的增长点。此外，随着定制家具的消费理念将日益普及，消费者对家居环境的自主设计意识将日益增强，全屋定制家具的需求呈现上升趋势，许多家居企业推出整装、全屋定制的方案，满足消费者个性化需求。定制家居行业有望持续重回高速增长赛道。
由于2020年疫情的爆发，线下装修公司受到严重冲击，越来越多的需求转向线上家装平台，通过互联网寻求装修资讯和家装服务，例如：土巴兔app。随着家居用户跨度变广，消费群体逐步年轻化。年轻群体在购买家居产品时，表现出超前的消费理念、追求产品的舒适度，他们具有对新鲜事物的接受度较高、偏好颜值与极简风格等特征，将为家具行业的发展带来新流量。
在国家大力发展新基建的背景下，随着5G通信技术、人工智能的快速应用与普及，万物互联互通已成为经济社会的发展趋势，智能家居也迎来发展机遇。智能家居产业链上游为技术层和基础层，主要参与企业包括芯片、传感器、智能控制器等硬件供应商以及AI技术、云服务等软件供应商;中游为智能家居系统及设备的设计制造；下游为消费市场，主要参与者有房地产企业、家装企业、零售企业等。
此外，智能家居产品的快速普及、应用场景的不断丰富在给家庭生活带来便利的同时也使得信息安全问题浮出水面。一方面，智能家居设备从传统的接触式操控变为远程网络操控后，网络安全威胁提升；另一方面，智能家居设备与云端、其它智能设备、消费者之间都在频繁交互，采集并储存了大量消费者信息，信息泄露风险提升。因此持续提升信息安全水平也将是我国智能家居行业发展的一大趋势。
在家居行业如何运用IPD？
严格来讲，IPD是一套经营管理模式。作为一种模式，其核心理念和思想是普遍适宜的。比如以投资为导向的决策，以市场为导向的创新，跨部门的功能团队等等。这些理念与企业规模关系不大。但如果将IPD看作是一套流程去生搬硬套，恐怕没有几个企业是适合的。因此，我们建议参照IPD的主导思路，结合企业自身的业务需要、资源及能力状况以及发展战略，量身定制自己的产品及研发管理体系。
需求管理
需求管理通常分成5个步骤，即：收集、分析、分发、实现和验证。需求收集就是通过各种渠道来获得需求，主要包括内部渠道和外部渠道。比如：建议通过IT系统对家居市场进行需求收集，同时允许所有人员都可以录入需求。甚至对具体的需求，还可以通过让家居行业的销售人员主动追加的项目信息和金额，来进一步确认需求的价值，帮助产品线进行决策。
想要打造一款家居类好产品，关键问题就在于洞察到客户的真正需求。家居产品基于需求的创新不光表现在产品款式，多功能性都需要创新。家居类产品品牌调性、设计创新尤其重要。家居产品从首先需要明白怎样才算是一款好产品，$APPEALS是需求收集和分析的工具，通过了解客户需求、确定家居产品市场定位。同时，利用这种工具，也可以进行竞争分析。$APPEALS分别从价格（$ Price）、可获得性（Availability）、包装（Packaging）、性能（Performance）、易用性（Ease of use）、保证（Assurances）、生命周期成本（Life cycle costs）、社会接受程度（Social acceptance）8个不同的类别，来判断客户的期望、竞争对手的水平、业内其他家居企业的差距。
居民可支配收入的提高必然带来消费升级，对于家居行业来说，消费升级意味着消费者对于家居用品有了更高的要求。除了必要的功能性要求外，对于环保、个性化、整体的协调统一、功能定制化、非标尺寸的定制等等方面，都会有更高的要求，在这些方面，定制家具的优势十分明显。因此，近些年定制家具在一定程度上相对快速的抢占了成品家具的部分市场份额。对市场进行需求管理，进行不同的经营策略、管理能力、要素优势，使得各家居企业发展高度呈现出差异化。
产品战略管理
产品战略管理要结合公司战略综合考虑市场和核心技术、平台以及人员能力提升和资源配置策略，又再次强调了其责任主体是公司CEO而不是研发负责人。产品战略的内容包括商业模式设计、产品线业务计划书、新产品发展的路标规划、产品平台和技术发展规划，以及与规划相匹配的资源配置和预核算原则。
以卫浴行业为例，其上游主要为原材料市场，下游行业主要为房地产行业、建材装修行业以及终端消费者。卫浴企业做产品研发的首要目的是降低老产品的成本，而不是新产品、新技术的开发。老产品有利润，新产品当年可能只有规模，没有利润。卫浴产品策略必须围绕利润区扩张，卫浴研发企业的战略不仅要关注财务指标，更要关心核心竞争能力的提升指标。
随着卫浴行业的上下游联系越来越紧密，随着生产要素在全世界形成自由流动，发达国家的众多卫生洁具品牌厂商选择将附加值较低的生产制造环节逐渐转移至人力成本低、原材料丰富的发展中国家，以节约人力成本，而将企业资源集中于研发、设计、品牌管理、营销等附加值高的环节。
构建以产品为中心
面向客户的“组织”体系
高科技与大数据的逐步应用将从生产制造、流通渠道以及产品与服务创新三个维度推动传统家居制造业变革。因此，需要构建以产品为中心面向客户的组织体系。首先这个组织的基准是矩阵式，但是实施矩阵式必须要有一些前置条件：必须进行产品线与资源线建设并实施六大分离，产品线建设立足于产出，资源线建设立足于核心技术的提升和专业人员的培养。
这六大分离是：技术开发和产品开发与预研分离；市场体系与销售体系分离；市场体系的业务是营造好的市场环境，做好路标规划和产品规划，主动引导客户，并做好产品的市场需求分析。产出线与资源线分离；决策（委员会）与职能体系管理及职能体系执行分离；系统设计与实现相对分离；开发与测试和验证分离。
体系设计在公司解决方案部设计，系统设计在产品线解决方案部设计，项目或产品设计由PDT系统设计师设计；系统实现由各项目成员完成。如家居制造企业，可以在公司和各产品线设立解决方案部，在PDT中设立系统级工程师，以实现系统设计与实现相对分离。最后，产品、技术、项目开发由跨部门的PDT团队负责完成，质量、测试部门负责是否能够进入下一阶段。
设立解决方案部，系统部的目的是鼓励公司高手参与规划和设计，保证研发质量，同时低水平的研发人员从实现开始积累经验，逐步上升到系统级工程师。进行系统设计。因此设立独立的测试部门和验证部门可以有效的保证家居产品的质量，在设计的过程中解决家居产品的问题。
建立从客户需求到
产品路标规划的市场体系
产品发展的路标是客户需求导向。家居行业市场的规划包括消费人群代际更迭、销售渠道多元化等趋势，产品设计感、高品质、家具环保与质量、购买流程便捷性等要素。运用产品规划进行企业管理，可以实现商业成功。产品经理负责制作的新产品开发路标规划中，要包括：路标时间、产品功能、资源需求、产品现状描述。从客户的角度，对公司的主要产品，以及支持整体战略的关键日期进行描述。需求管理体系建立的目的是让每个人在日常活动中，将需求进行收集并通过分析和分发，以确保研发人员面向市场进行开发。
“五看三定”模型的是华为战略管理的重要工具，但底层原理同样也适用于行业环境快速改变、产品生命周期短、竞争激烈的创新型企业，也适用于中小企业从不规范走向规范管理的阶段。“五看三定”模型（VDBD）是一套非常系统的战略洞察的方法，它基于价值转移与赢得利润的思路，对业务进行设计，对企业战略的制定具有重大的价值。“五看”主要包括看行业、看市场、看客户、看竞争、看自己，然后输出战略机会点；“三定”即是定战略控制点、定目标和定策略。
举个例子，随着科技的发展和人们物质生活的提高，家居的智能化水平也在不断提高。智能卫浴指区别于传统的五金陶瓷洁具，将电控、数码、自动化等现代科学技术引入卫浴产品中，提升卫浴产品的健康性、便利性舒适性等功能。产品由最初的满足功能性需求，到现在满足消费者品位需要、文化需要；产品分类上也由满足共性需求，到现在满足消费者个性化求美、求新的需求，才能在市场上占据一席之地。
结构化产品开发流程
家居行业执行IPD应该将产品开发作为主流程，这个流程必须要同时纳入研发、生产、市场、采购、营销、财务等职能，并且要融入财务管理、项目管理、质量管理以及绩效管理等活动。为了帮助家居企业管理好产品开发，要将家居产品开发打造成为结构合理、定义清楚的流程，在自上而下的层次架构中，上层结构可以简单一些，但越到下层越具体，产品开发的每项工作都应清楚明确地规定出来。所有与产品开发有关的人应该清楚他们的工作职责和工作方法。
在IPD流程中，产品研发一般包括以下六个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、生产阶段、品类阶段。IPD结构化流程将公司所有活动按要素和模板进行明晰化，不仅列出岗位职责，还通过建立活动经验数据库，实现一次性将事情做到位，防止低水平的重复。结构化产品开发的层次结构包括：阶段（Pocket Card）、步骤（如：软件开发）、任务和活动（如：概要设计、详细设计）、详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST）。
产品的立项、开发和实施是以结构化的工作流程的方式开展的。或许有些家居企业打造了结构化流程，但是可操作性较差，结构把人限制住了，开发人员缺乏灵活性。另外有的家居企业缺乏学习的榜样，没有可积累的经验，也没有将标准化运用到中其他项目中。因此，产品开发流程不是一成不变的，它会随着产品产品类型、产品目标市场、产品复杂性、组织结构和文化的变化而改变。在产品的开发过程中，如何作好开发过程的管理和控制，是保证产品开发质量和开发进度的关键。
项目制管理
过去家居企业在做大过程中，没有办法解决个性化需求与工业化生产的矛盾，传统的家具定制成本很高，而定制家具的发展最需要的就是进行项目制管理解决这一痛点。产业模式核心从“以产品为中心”向“以用户为中心”转变，从大规模的流水线生产向定制化的规模生产转变，从生产型制造向服务型制造转变，依托智能制造，实现定制化的规模发展。
IPD将技术、产品、解决方案、服务都作为项目进行管理。从以项目经理为责任主体管理好一个项目到以项目管理部为责任主体管理好多项目。项目经理全权对项目绩效负责，是项目交付成功与否的关键。智能化、信息化、精细化的制造可以实现个性化和工业化的完美融合。以智能化升级带来先进的柔性生产线，较高的板材利用率；自动化程度高，降低家居行业人工成本，提升供应链效率，摆脱劳动力密集型的传统生产方式。
项目管理部主要职责是资源配置、项目排序和项目绩效管理。IPD产品开发是由跨职能团队来实现的，采用部门衔接的流程式运作会出现各部门为了流程而流程 “各扫门前雪”的情况，采用项目制管理可以有效增强跨职能工作的协作。
因此，项目管理活动(PM过程组)跨越了产品整个生命周期，从项目任务书直到生命终止。PM过程组是可以重复的，每个PM过程组都可以在产品开发流程某个阶段或跨多个阶段地进行。IPD项目管理的主要特点有项目计划的全面性；通过规范的方法确保项目计划被有效执行等等，保证IPD结构化流程的顺利进行。IPD项目管理集成了项目管理模式、过程、IT及跨部门团队，是一个集成的管理模式。
风险管理
PD流程风险的识别主要采用流程分析法，并结合业务特点和内外部环境等因素，在概念、计划、开发、验证、发布和生命周期管理各环节明确目标和关注点，分析影响目标达成的不确定因素，识别风险点，记录到项目文档中。
风险评估经过多年运行，IPD流程积累了大量案例和数据，这既是风险识别的宝贵资源，也是做好风险评估的重要依据。可以通过对案例和数据的分析，得出技术方法、时间计划、外部依赖因素处在什么状态时，有多大可能导致风险发生，风险发生后，对开发成本、开发周期的影响是否可接受，进而设定风险发生可能性和风险影响程度的评估标准。
以风险点“需求理解不充分、不准确，导致产品的性能指标不能满足需求”为例。家居行业可以通过案例统计加以控制，把控产品生产进度和成本，避免造成开发资源浪费。风险评估完成后，形成评估报告，提交PDT经理、IPMT逐级审查。针对中高风险，确定风险责任人，制订风险应对方案。
产品研发的绩效管理
研发绩效管理是家居制造行业，尤其是智能家居推行IPD的过程中非常重要且基础的一环。有什么样的考核就有什么样的导向，有什么样的绩效管理就有什么样的员工。产品研发绩效管理首先考虑组织绩效而不是个人绩效，组织绩效的表现主要是市场指标和财务指标的成功及公共共享模块的形成。
考核指标必须紧密结合公司研发策略，确保公司以市场需求为导向研发新品（包括新面市的或改进的产品）。研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。根据研发策略，平衡好长期性指标与短期性指标、绩效指标与技能指标之间的关系。
设计研发人员考核指标时，须兼顾研发的有效性和效率。研发人员的个人绩效考核通常分成任职资格、行为准则、PBC（个人绩效承诺）、组织KPI、项目KCP（关键控制点）。最基层的研发人员主要考核行为准则、基本素质和PBC；中高级干部主要考核KPI、任职资格、PBC和KCP；高级干部主要考核任职资格和KPI。
针对高级技术人员，可以侧重于对其成果的奖励；针对中、低级技术人员，则可侧重于对其技能提升的奖励，不断鼓励其学习与创新。对于研发项目可以实行项目经理负责制，对每一个项目单独设帐，单独核算，赋予项目经理项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。
最后，完整的IPD流程是一个比较复杂和庞大的体系，当年华为花了几亿美金的咨询费引入IPD流程。IBM派出一个庞大的咨询团队入驻华为，手把手的交了华为几年，其复杂程度可见一斑。这么庞大的体系，是需要专业的咨询公司来进行把关的。例如益思咨询、科济管线等，其优点是会站在更全局的角度看IPD，有丰富的行业经验，案例比较多形成了一套独特的方法论。像比较知名的家居企业顾家、美克美家等都是益思咨询的客户。因此，如果企业想要实施IPD，可以选择相关的咨询公司合作实现产品开发的多快好省。
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