引言
随着经济的发展迅速，粗放式管理不足以满足市场的竞争需求，越来越多企业能在市场继续生存，不得不选择“转型”这一条道路，但是，“转型”二字说的很容易，但当中的过程、心酸、代价，只有经历过的人才会懂。例如，华为，斥巨资邀请IBM的顾问，以高薪聘请各界精英，用10年漫长的摸索期才转型成功的。更何况那些从粗放式管理到精细化管理的众多企业呢？同样，说明了一个问题，做事需求具备三个标签，决心、坚持还有方法。
值得思考的问题是，我们该如何去有效地，有方法去进行转型？这是很多企业都会面临同样的问题。通过现象看本质，益小思就简单地总结企业在转型中需要思考的核心问题：
“古语有言，打仗无非兵和钱”。企业就如同一支军队，想能在市场的战无不胜攻无不克，那么就是就需要解决三个问题，一就是士兵（人）的问题，如何管理，如何使用，如何激励；另外，就是武器（产品）的开发和制造。有好的军队同样也需要好的武器。再者，就是战场的选择，如何排兵布阵。
以下是企业中的一些常见问题：
从“武器”上：
1. 市场环境竞争加剧，小企业快速“山寨”的能力使大企业很难拉开差距；
2. 缺乏前瞻性、有效的产品规划，产品体系杂乱没有可延展性。
3. 缺乏产品平台管理思维，缺乏CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制；
4. 习惯听风就是雨，没有合理将需求进行管理，一味追求完美。
从“战场”的选择上：
1. 缺乏对市场和行业认知，自我定位不清晰，盲目地选择“战场”陷入无止境地同质化竞争旋涡中，过度消耗作战能力。
2. ²缺乏“打算盘”意识，开拓“战场”没有将投入的费用合理预算，过度浪费成本。
3. 缺乏产品平台管理思维，缺乏CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制；
4. 缺乏“战略”意识，没有合理制定“作战计划”，在战场没有目的地打“游击战”
从“士兵”问题上：
各自为政
职能化特征明显，部门墙导致跨部门协助困难；
闭门造车
技术规划由研发人员来制定，但研发人员基本不与市场、客户接触，研发人员制定技术规划更多的是从技术发展趋势，外加结合自己的主观判断来制定。
孤立无援
一些企业在制定技术规划的时候，就是指定某个资深研发人员或者某个现时项目闲暇时间比较多的人员去制定，制定完成后再交由部门领导来评审；
德不配位
发现很多企业是由技术管理部承担制定技术规划的工作，但是技术管理部作为研发部门的下属支撑组织，更加类似于研发管理的组织职能，让技术管理部拿出技术规划的文件，有点勉为其难。
不知前路
在和研发人员/技术规划人员沟通时，大家都会有这么一个疑惑：产品未来到底会怎么走？这些技术有没有用？产品未来会不会用得上？现在说不清楚啊。
分配不均
没有有效的研发绩效管理与激励机制，存在不干活的人“饱死”，干活的人“饿死”，会哭的孩子有奶吃的情况。
上述大致总结在企业中普遍出现的情况。许多朋友都会问，问题是能总结出来了，我该如何解决呢？其实，Corgi PH.D在前面分享的市场管理方法论和需求管理（OR）流程是已经跟大家说明“武器”和“战场”的问题了，本篇我们将围绕“士兵”的问题，来开展如何制定出高质量和具有系统性、前瞻性和可操作性的技术及产品规划，益小思认为是可以从IPD组织上解决上述的问题。
IPD体系中跨部门组织团队简介
IPD作为一套先进的研发管理模式，其成功的基础是功能部门和各种团队之间密切配合完成各自的职责。
IPD体系中的团队设置、和公司规模、行业特点、技术特点和多元化程度等有关。总体上，分为决策团队和执行团队。决策团队分为产品组合管理团队和技术管理团队。执行团队分为市场管理/产品规划团队和研发团队。一些规模比较大的企业，可能还有投资评审团队和需求管理团队。下面益小思分别为大家介绍上述团队的构成及具体职责。
跨部门团队是产品和技术分开的，分为产品管理决策团队IPMT，产品开发执行团队PDT、LMT。技术管理决策团队ITMT，技术执行团队C-TMT、TDT。具体分工与职能如下：
产品开发决策团队：IPMT
IPMT Integrated Product Management Team，集成产品管理团队定义是：代表了公司的决策层，是一个高层管理者组成的跨部门团队，代表公司制定产品发展规划、对产品开发项目进行投资决策、培育市场管理和产品开发流程，并挑选合适的人选来保证整个过程的有效落实。
01 职责
· 审核产品线中长期发展规划（包括技术规划）（PL-SP）、年度业务计划（PL-BP）和预算。
· 沟通并确立本产品线的愿景、使命和目标、战略方向以及投资优先级。
· 针对新的细分市场投资或撤资，制定投资计划书，提交IRB审批。
· 根据成长性、盈利能力、资源可获得性及风险等因素，对选定的细分市场做出持续的商 业投资决策，合理调整本产品线内的组合和资源投入，批准并执行所选细分市场的战略 及商业计划。
· 批准成立BMT/PDT/ PMT/LMT，并由IPMT指派合适的人选。
· 审核批准产品线营销计划（PL-MP），并确保该计划得到Marketing、销售、服务及运作 方面的支持，以确保计划的成功；实施管理新产品的引入、老产品的退出与过渡；管理预算与资源计划，以支持产品组合。
· 负责IPD、MM、OR、MPP、LC、E2E交付等的流程及管理体系在本产品线内的推行，并为 IPD、MM、OR、MPP、LC、E2E交付等流程的优化提供支持。
· 从投资及运作决策的角度来看，PL-IPMT负责：
· 产品包（在产品线中）的平衡
· 产品线资源的管道管理
· 产品V版本、解决方案和软硬件平台CHARTER和DCP决策评审，授权BMT对产品后续R 版本的DCP进行决策评审，同时PL-IPMT对BMT的决策有否决权。BMT的决策结论要向PL-IPMT做双周汇报
· 授权BMT审批会影响到PDT/TDT/SPDT项目计划的变更，即计划更改请求（PCR，Plan Change Request）
· 供需决策
· 运作指标的衡量
· 产品对外合作与OEM合作决策
· 进行战略、客户、产品、运作和交付协作，以确保（产品线的）产品和解决方案及时、 低成本、高质量交付，满足客户端到端的需求
· 制定和跟踪主要新产品系列开发与市场准入计划及上市计划（含市场、准入、客户 迁移计划等）。
· 积极管理产品资产、产品路标及产品生命周期，确保Marketing、行销、销售、服 务、运作与交付部门的正确执行。
· 授权产品线定价分委会根据公司战略与市场形势为产品线的产品做出定价建议，包 括价格策略、目录价和授予销售与服务体系的基本价及授权价
· PL-IPMT的决策作为产品线计委的输入，平衡供需，使产品线利润最大化
· 负责产品线端到端全流程的质量管理、成本管理和效率提升
· 对于所有成员角色对应的部门行政岗位，对新提名干部人选具有否决权，对于在任 干部具有弹劾权和绩效考核权
· 对本产品线（现在和未来）技术与工程能力的规划与结果负责。
02 团队组成
主任：产品线总裁
成员：应包括端到端相关部门的代表，并基于角色任命，通常包括产品线Marketing部 部长、产品线CFO、产品线质量与成本管理部部长、产品线产品行销部部长、产品线产品服务部部长、产品线研发部部长、产品线采购专家团副主任、产品线供应链产品管理 部部长、子产品线总裁。IPMT组成可随公司组织结构调整做相应调整，并可以根据不同 议题邀请其他的专家参加讨论。
秘书机构：建议为产品线质量与成本管理部
03 运作规则
定期召开会议（例如：双周例会），并可根据需要，召开特别会议。
产品开发执行团队：PDT
PDT Product Development Team，产品开发团队，是一个跨功能部门的产品开发团队，负责 Charter〜GA 之间的端到端管理，不 断满足客户需求，高质量、低成本的交付有竞争力的产品和解决方案,PDT 的主要目标是根据产品线 IPMT 项目任务书中的要求，保证产品包在财务和市场上取得成功。
01 职责
· 对产品的整体成功（客户满意、利润）负责，包括产品开发（质量、成本、进度、特性） 和按时保质的整体交付（产品、资料等）负责；
· 执行PDCP签发的合同，履行承诺达成项目目标；
· 管理和执行产品开发流程中各种不同的业务和技术要素，并及时做出决策，按时按质按 合同完成各阶段的活动和交付。需要时，主动从功能部门管理层和IPMT/ BMT那里寻求帮助；
· 定期在IPMT/ BMT和功能部门会议上汇报进展情况，或者定期提交书面报告。
02 团队组成
核心组：应包括端到端相关部门的代表，通常包括PDT经理、开发代表、市场代表、财 务代表、采购代表、供应/制造代表、技术服务代表、PQA。PDT组成可随公司组织结构 调整做相应调整，并可以根据不同议题邀请其他的专家参加讨论
秘书机构：建议为产品线质量与成本管理部
03 运作规则
定期召开会议（例如：双周例会），并根据紧急问题的需要召开特别会议
产品开发执行团队：LMT
LMT Life-cycle Management Team，生命周期管理团队是一个跨功能部门的业务执行团队。以 GA 交付的内容为基础进行不断刷新和 持续优化，满足市场变化的要求；依据产品运营绩效目标例行监控市场、制造、服务绩效的实际表现，进行差距和机会分析，制定改进措施并推动功能部门落实；适时建议进行销售、生产、服务的终止。真正实现端到端降低运作成本、提高收入和 盈利能力、提高客户满意度、提升产品和解决方案的竞争力
01 职责
· 监控市场和业务运作，在预期情况和结果中关注变化，分析产品销售、产品迁移、库存、 物料、服务成本、供应成本（包括包装和运输费用）、质量、供应商表现和竞争表现，并与业务目标比较，采取对策，并监控执行。
· 有效经营存量市场，通过版本升级收费、维护年费、维保签约等方式提升存量市场盈利 能力。
· 适时进行EOX管理，有效开展产品终止、版本升级、单板切换和器件替代等活动，实现 产品在公司内部和客户网络上的持续平滑演进。
· 实施客户满意度管理，通过主动和客户沟通产品/版本的演进和终止、保持资料和产品 的同步、增加客户对公司未来的可预见性等措施，提升客户满意度。
02 团队组成
核心组： 应包括端到端相关部门的代表，通常包括LMT经理、开发代表、市场代表（来 自行销或者MKTG）、技术服务代表、供应/制造代表、采购代表、财务代表、质量绩效代表。LMT组成可随公司组织结构调整做相应调整，并可以根据不同议题邀请其他的专 家参加讨论。
03 运作规则
定期召开会议（例如：双周例会），并根据紧急问题的需要召开特别会议。
技术管理决策团队：ITMT
ITMT Integrated Technology Management Team，集成技术管理团队是定义为是最高技术管理团队，接受 IRB 领导，掌握公司技术发展方向，对 PL-IPMT 提 供技术指导；在 EMT 制定的整体战略框架和目标及 IRB 的具体指导下，负责公司 工程与技术能力（现在和未来）的构建及与业界同步，确保产品发展需要的工程和技术能力得到保障，避免因技术能力不足或复用水平弱而影响产品市场竞争力和客 户需求响应速度。
01 职责
· 审议公司级技术发展战略、规划和预算，并定期跟踪关键技术点，确保产品发展需要的 技术和工程能力可获得；
· 审批ITMT各专业领域和各产品线技术规划；
· 审议ITMT各专业领域和各产品线技术规划预算；
· 审批内部标准规范；
· 在技术规划和预算范围内批准项目成立及决策评审；全新平台立项由SMT批准；
· 对ITMT各专业领域团队、各PL-TMT的技术规划执行情况给出评估意见；
· 负责技术体系建设和布局；确保各产品线/中央研发部间的技术与工程能力的共享和协 同发展；
· 协调技术体系各环节、各团队相互之间及与公司外部技术资源之间的协同、合作关系， 确保技术规划与公司商业战略保持一致并得到落实。
· 对当前在内部不可获得的技术，做出自行开发或购买或合作开发的决策。
02 团队组成
主任：中央研发部总裁
成员：各产品线研发部长、公司技术规划部部长、公司架构与设计办公室主任、公司 预研部研究部部长、网络解决方案部部长、ITMT各专业领域管理团队主任、战略与规划部代表、制造部代表、财经部代表、采购部代表、全球技术服务部代表、相关技术专家。ITMT组成可随公司组织结构调整做相应调整，并可以根据不同议题邀请其他的专家参加讨论。
秘书机构：中央研发部质量与成本管理部
03 运作规则
每月度召开一次例会，并可根据问题的需要，召开特别会议。
技术管理执行团队：TMT
TMT Technology Management Team,技术管理团队是 ITMT 的支撑组织。TMT 在 ITMT 的 指导下，对各产品线及关键技术团队及公司级中长期技术规划战略进行评议；TMT 在 ITMT 授权下在技术管理、决策、仲裁及评审活动中为 ITMT 提供专业支 撑和推动。作为研发体系最高级别的专家委员会，TMT 是公司研发体系技术人员的任职资格评议的责任主体。
01 职责
· 技术规划战略和年度计划评议，并将结果提交ITMT：
· 根据公司统一布局指导和推动研发体系各部门、各行业的技术与工程能力共享；
· 对公司级中长期技术规划战略和年度计划进行讨论和评议，由ITMT进行项目、人力 和预算的决策。
· 在技术管理、决策、仲裁、评审活动中为ITMT提供专业支撑和推动；
· 对提交ITMT的技术决策、仲裁申请进行专业上的评议并给出决策支撑意见；
· 代表ITMT对所辖的公司级技术与工程开发项目，审视并批准其DCP；对他们的结果 和输出进行汇总和完善，并根据需要提交ITMT进行决策或审视；评审有关技术开发和/ 或切换的建议；
· 参与TDT开发过程中的关键技术评审活动，提供架构标准、开发质量、技术推广等 方面的评估意见，以推动各产品线对平台/技术/标准的应用；
· 在ITMT授权下代表ITMT进行其他的技术决策和推动；
· 对当前在内部不可获得的技术，建议ITMT自行开发或购买或合作开发。
· 研发体系技术线人员的任职资格评定的责任主体：
· TMT通过直接或逐级委托方式进行各级专家的技术任职资格评定/复核，推动技术 体系的通道建设。
02 团队组成
主任：公司架构与设计办主任
成员：各产品线中研各业务领域架构与设计部部长、采购部代表、制造部代表、全 球技术服务部代表、公司首席专家。TMT组成可随公司组织结构调整做相应调整，并 可以根据不同议题邀请其他的专家参加讨论。
秘书机构：中央研发部质量与成本管理部
03 运作规则
定期召开会议（例如：双周例会），并可根据需要，召开特别会议。
技术管理执行团队：TDT
TDT Technology Development Team，技术开发团队是根据 ITMT/IPMT 的任务书，负责技术、平台或 ASIC 的设计、开发与测试。
01 职责
· 对项目的成功负责，开发、验证并移交给用户PDT，实现业务目标
· 管理并执行平台/技术/ASIC开发的不同业务与技术要素
· 在重要会议上定期汇报进展情况
· 执行PDCP合同
· 通过移交DCP完成所有阶段的活动与交付件
· 根据需要，主动从功能部门管理层和ITMT处寻求帮助。要使扩展组成员参与进来。
· 做好审计准备
02 团队组成
TDT经理：由ITMT或者PL-IPMT指定和任命
主要成员：开发、制造、采购、财务、质量等各个功能领域代表
次要成员：营销（根据概念与计划阶段）、技术支援等各个功能领域代表
TDT组成可随公司组织结构调整做相应调整，并可以根据不同议题邀请其他的专家参加讨论。
03 运作规则
定期召开会议（例如：每周例会），并根据紧急问题的需要召开特别会议。
跨部门团队的目标和相互关系
从上面的定义，可以看出，在IPD体系下，产品开发和技术开发是分开的，技术开发为产品开发服务，产品开发的目的是为了满足客户需求，最终取得市场成功。
技术开发团队和产品开发之间的关系详细描述在实践中，国内绝大多数企业从事的产品开发和技术开发原创性比较少。产品开发面对的市场已经被竞争对手所验证，技术开发也主要是跟进竞争对手。本部分主要就技术开发团队和产品开发团队之间的关系进行详细描述：
技术团队负责的技术、平台开发，是产品开发的一部分。所以，技术团队不直接面向市场。例如，PDT负责集成TDT的技术（模块）、平台，以及其他部分的开发和公司积累的技术，并且将整个产品成功地推向市场。TDT和PDT的主要交互关系有：
1. 相互邀请对方或者受邀参加对方的技术评审（TR）和业务决策评审（DCP），提出评审意见或者决策建议；
2. 在项目计划更改管理（PCR）上保持协调和一致；
3. TDT制定迁移计划并且与PDT进行沟通，最后经ITMT/PL-IPMT评审同意后达成一致；
4. 为了让TDT能够顺利完成迁移计划安排的工作，用户PDT需要提供必要的支持，例如提供测试环境、软件测试人员等；
5. 双方在解决测试问题以及质量问题回溯等方面进行协调和配合；
6. 在项目过程中保持沟通。例如相互参加例会，项目周报相互抄送、质量/测试等领域的专题交流等等。
Corgi PH.D Tips
IPD组织建立是真正从核心确立流程责任制，才能真正做到无为而治
到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司确立的是对事负责的流程责任制。我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会，并不断地把例外管理，转变为例行管理。流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制。这样公司才能做到无为而治。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）
执行一个良好的流程和建立一个良好的流程同样重要。业务部门的一把手要担负起建设和优化流程的责任，而不是流程IT部。流程IT部应该是提供服务的支持系统，帮助业务主管能够正确建设、优化和使用流程和IT工具。以前没有流程的时候我们也打胜仗了，那是因为创业初期很多人没有流程也是当责的，现我们有完善的流程但是大家走过场，还是做不好。所以流程、IT、贯彻、执行这一系列的问题，都是华为公司未来改革中很重要的问题。（来源：任正非流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）
坚定不移地推行流程化建设，同时加强流程责任制。要从流程遵从走向流程责任，业务主管和流程owner要真正承担起监管的责任。以前讲流程遵从，你顺着这个流程做就可以了。而流程责任制，要比流程遵从提升一步，你这个地方签了字，出了事情就要承担责任。（来源：任正非大规模消灭腐败进展汇报会上的讲话，2013）
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