领导能力是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等，这些影响着具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和，也是领导者素质的核心。简单地说，领导力就是指正确地规划个人或组织发展方向，有针对性的整合相关资源，并积极影响相关人员决策与行为，从而实现个人价值或组织效益最大化的能力。个人领导力是普遍存在的，而组织领导力却是企业最应该具备的。华为作为中国最优秀的企业代表，任正非的语录满天飞，华为的案例各式各样。要学华为，就要学习华为的经营管理哲学，学习任正非的组织领导力方法。
遍地英雄下夕烟是企业组织能力的综合体现
为了实现战略发展，每个企业都需要认真思考如何提高企业干部领导力和组织领导力，即使是世界顶级的企业也要制定完善的发展计划。华为最大的特点就是组织能力特别强，即战略落地的能力特别强。组织能力主要由机制、人才和文化三个部分组成。管理机制、人才队伍及文化氛围组成的三支柱决定了企业的组织能力。企业的组织能力是由组织能力、人才队伍建设能力及文化建设能力这三个柱子决定的，像人体的骨骼、血液和肌肉一样，缺一不可。在这个过程中，干部是企业战略落地的关键因素，是企业文化的建设者和传承者，是企业活力的激发者。
华为公司未来的胜利保障，主要是三点要素：第一，要形成一个坚强、有力的领导集团，但这个核心集团要听得进批评；第二，要有严格、有序的制度和规则，这个制度与规则是进取的。什么叫规则？就是确定性，以确定性应对不确定性，用规则约束发展的边界；第三，要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体，这个群体的特征是善于学习。华为为什么能做到“遍地英雄下夕烟”？华为由个体领导力走向组织领导力并不是一蹴而就的，经过了四个阶段，才走到现在遍地英雄下夕烟的境界。
阶段一：呼唤英雄
华为在成立之初就在家门口遭遇到与国际正规军的竞争，要活下去，要去满足客户需求、占有市场，就需要有人站出来勇挑重任。这个时期就是呼唤英雄，与之对应建设正向的企业文化，使愿意或者敢于承担责任的人有机会冒出来。
阶段二：人人争当英雄
当英雄冒出来之后，企业要建设相应的机制激励，还要保护他们，在树立标杆的同时，促使人人都愿意当英雄，以英雄为荣。
阶段三：不做昙花一现的英雄
当英雄此起彼伏时，企业面临的一个课题就是如何让英雄能够持续地成为英雄而不是昙花一现。这时企业就要从管理的标准化、规范化、制度化方面进行总结提炼，使过去的优秀经验可复制、可传承、可持续。在这个过程中，华为推行的任职资格制度起到了功不可没的作用。
阶段四：遍地英雄下夕烟
当我们英雄的行为可以固化传承后，就要通过机制建设与变革，达到遍地英雄下夕烟的状态。这也是华为一直在孜孜不倦追求的目标。
华为坚定不移地基于“面对客户，创造价值”，不断简化管理、优化流程。在调整过程中，各级管理团队综合性地平衡管理和建设，引领队伍前进。大多数企业在人才队伍建设方面追求的终极目标是遍地英雄下夕烟。但这往往是可遇而不可求的。如果企业无意识地去建设这一部分，这个目标的出现就是不确定的。但如果在学习一些优秀企业的基础上，并且有意识地去规划设计这一部分，那么这个目标就是可期的。
华为猛将千员的塑造
华为的干部招之能来，来之能战；敢打胜仗，能打胜仗，是华为保持高速成长的“火车头”。“火车头”的活力来自于华为的干部队伍建设机制。华为经过近20多年的建设，塑造了一支令人艳羡的来之能战、战之能胜的的千员猛将。华为的干部管理政策多年来能够良性运转，干部轮岗、末位淘汰等措施不会对业务造成冲击，是基于华为的干部队伍有比较充足的继任储备，需要进行干部任免、调动时，不会因为后继无人的顾虑而束手束脚；同时，干部能上能下又激活了干部队伍，促进新人脱颖而出，从而形成了良性循环。
① 个人能力的获得
大多数企业在提升管理者领导能力时，可能首先想到的是加强培训，引进很多课程，这一点确实是需要的。华为根据职位和角色要求与现实的差距，缺什么补什么，通过案例演练的形式进行学习和研讨。通常情况下，每一位新提拔的管理者都会配一名思想导师和领导力教练。
华为会给管理者做一个“MFP”的调查，类似于组织气氛调查，主要是针对部门主管的领导能力和领导风格来进行调查并反馈给主管本人，这个调查反馈的是用来提升其能力的。除此之外，华为还有一个传统文化，叫做批评和自我批评。通过自我反省和开放虚心地接受他人意见来发现不足，并加以改进。
在培养过程中设计相应的实践项目，通过训战结合来提升管理者的管理和领导能力。在干部后备队的培训培养过程中，华为还会设置一些匹配个人发展的项目，让他们有意识地去锻炼能力、积累经验、提升个人素养。
② 华为人才的发展方式
关键领导岗位的缺失和任用决策失误会对组织和业务造成深远负面影响，继任管理必须优先识别这些岗位，进行积极主动的干预及风险管理。华为总体的理念是用选拔制来牵引人才：第一，对于能力强的优秀人才，华为是通过选拔而不是培养来发展他们的；第二，坚持在实践当中发展人才；第三优秀的人培养更优秀的人；第四，要求中高级人才“T”字型发展。对于一个管理者来说，必须先专后广，在自己的领域做得专深之后，才能有意识地横向拓宽自己的能力；第五，对关键岗位进行专业赋能。
③ 猛将塑造四阶段
第一，实现质的变化。绝大多数企业管理者其实都是技而优则升，但 并不是每个专业能力很强的人都适合做管理者。有些人专业能力确实很强，但是让他愉悦的事情很可能是攻克了几个技术难题，或者是拿下几个困难的市场。这样的人被迫去做管理者，很可能会在一定程度上制约企业的发展，因为他们喜欢亲力亲为，从而忽略了团队成员的能力调动和发展。
第二，进行量的准备。当管理基础和管理理念深入人心后，开始建立干部后备资源池，通过对后备管理人才的培养和储备来激活整个组织。
第三，转换国际化视野，提升跨文化管理的能力；第四，去除组织领导力对个体的依赖；主要是通过点兵布阵，形成人才地图，以提升组织领导力。
为缩小继任人与关键岗位的能力与经验差距，发展继任人的关键经验，组织应在他们职业生涯的早期就为其提供获得不同关键经验的发展机会。鼓励企业内部跨部门人才流动，加速他们对整个业务的理解，缩短达到最佳表现的时间。
四大阶段：从个人领导力到组织领导力
当前的世界趋势极为复杂、多元、不确定，我们可以清晰地看到一些企业正在面对很多国内和国际的挑战——企业出现营收下滑、技术发展添加的机遇和挑战等等。如何让组织具有灵活性，同时又保持高效，又让员工能够在变革情况下继续往前走？越是在不确定复杂的环境下，其实更缺的是领导力而不是战略。很多公司都清楚未来的发展方向是什么，但是这需要拥有非凡领导力的人，带领整个团队奔向彼岸。不仅能够指明前进方向，同时能够达成目标。那么如何从个人领导力进化到组织领导力呢？则要经过以下四个阶段：
1.提升职业化管理水平
华为推行任职资格，提升职业化管理水平。正是因为华为的任职资格制度做得非常好，才把我们从一个游击队迅速变成了正规军，使我们在家门口和正规军的比拼当中能够幸存下来，立稳脚跟，慢慢发展壮大。
那任职资格到底是什么呢？它实际上是华为向英国国家职业资格NVQ学习，然后以这个标准结合华为企业的实际，针对不同岗位开发出华为自己的任职资格标准，并且还制定了严格的认证步骤，在华为全面开展。华为的管理任职资格标准从1998年开始推行，目的在于把行为标准化，以此推动经理人变得更加职业化。
华为任职资格标准认证为牵引，绩效目标为推动，推拉结合，促进管理者自我驱动去提升自身的领导能力。同时，在职位分析和职位评估的基础上，形成了华为的薪酬体系。具体在人岗匹配时，会实行“以岗定级，以级定薪，易岗易薪”的策略。华为正是通过一系列的人力资源管理制度，尤其是任职资格认证和推行项目工作，很好地促进大家向着职业化管理方向发展。
2.建立干部后备资源池
华为干部选拔标准，主要是为全球化扩张做准备，建立干部后备资源池，这是前瞻性的一个体现。华为选拔干部的标准，是从绩效、品德、文化及能力等四个方面进行考察的，在干部、后备干部等选拔上，也是从这四个标准来看。对于管理者的能力，在华为称为干部四力，是用来选拔和衡量管理者能力的一个标准， 它是体现在行为中的、持续性的能力，绝非纸上谈兵，包含以下四力：
第一，决断力。果断做出决策的勇气和能力。
第二，执行力。一旦决策后，执行力强的人能够带领团队坚定不移地咬定青山不放松，把任务拿下来，把目标攻下来；
第三，理解力。能够准确而快速地领会组织和他人的意图，更重要的是要能够领会组织做这件事情背后想要传递的信息是什么。理解力不只看表象，更要透过现象看到本质。
第四，与人的连接力。就是与他人产生共鸣，建立和谐关系的能力。也可以理解为一种亲和力，一种同理心，就是别人能够在你的权威、职位之外，还愿意自然而然地与你亲近，接受你的领导。这个能力对于跨文化管理者尤其重要。
华为干部选拔任命大体程序为：管理者任职资格认证——360度周边考察——三权分立的集体评议——任前公示——试用期。华为的三权分立，首先是负责日常业务管理的组织，对于人员晋升有建议权和建议否决权。但后备干部是一个动态循环的过程，每年要重新评估，排名在后25%的人要出池，由新的优秀者补充。
3.跨文化领导能力
围绕国际化业务拓展的需要，提升跨文化领导能力。整个全球化业务展开后就会有一些新的重要管理岗位出现，比如国家代表、地区部总裁……等，针对这些关键岗位，我们从岗位职责层层剥茧，梳理出这个岗位应该承担的角色，再梳理出每个角色应该做的关键业务活动。
角色被分解出来后，企业会根据每个角色来确定他的关键业务活动。关于梳理关键业务活动的一系列动作完成之后，就要进入下一步，提供课程或者使能动作，使能动作是指针对每个角色的履行情况给予他指定动作建议。比如制定决策和执行战略的领导者的核心课程就是战略管理，除此之外还要通过一些使能，比如要参加公司的战略会议，要自己组织目标规划研讨会等。
4.系统地进行组织领导力提升
从个人领导力到组织领导力是在发展个人领导力的基础上，发展组织领导力。在“人”这一方面，当个体的管理水平普遍提高后，就要建设一个不依赖个人而存在的组织，将个人能力提升到组织能力层面，其关键是要做好继任管理。
继任管理是系统化的管理机制，将领导人才作为组织最重要的资本，精确化的管理和发展，其中“继任人计划”和“年度人才任用”是关键环节，各自发挥不同的价值，推动系统性的组织领导力实现提升。通过继任人计划，把合适的人放到合适的岗位上，通过对人才特性的盘点把干部梯队建好。
干部梯队建好后，就要考虑如何用人，在用的过程中形成人才地图，每年度由点及面排兵布阵，根据实际情况进行任命。在“选用育留”干部搭建组织领导力体系中，“选”保证的是后继有人，“用”讲究的是最佳配置。所以华为会在每年3~6月份选后备干部，任命则是在每年战略计划和年度商业计划出来以后，在10月到来年的1月通盘考虑，进行整体任命。
干部管理和领导力建设三要素
从领导力的角度，企业面临的最大、最头痛的问题，不是市场、不是技术，不是客户，而是中高管团队思想的统一，人心的凝聚。企业越大，业务越复杂，转型变革创新的阻力越大，思想统一的问题越严峻。
因此，首先标准要清晰。企业要澄清并统一企业对人才的期望，帮助组织建立起一个共同意识，让大家知道组织对人才的期望是什么。只有清晰的标准才能形成一个明晰的、强大的牵引力。其次，标准之后，要有相应的流程机制来保证这个标准能够落地。比如什么才是最好的方法、工具，谁来做这些事情是最合适的等。最后，效果。就是在执行过程相关人的能力怎么样，意愿怎么样，他的价值观和组织的价值观是不是一致？
只有抓准这三个方面，然后围绕着组织的整体目标去建设，人力资源管理的各项机制才有可能做到最优。
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