IPD 的管理体系的核心是重量级跨功能部门团队运作， 每个团队都有明确的使命，角 色和职责，它们通过灵活、有效的沟通，聚焦于项目目标和基于团队的管理，确保相关的所 有部门都参与进来，相互协作，并在产品开发的各个阶段提供功能部门的贡献和输入。有效的团队运作能够促进基于事实的最佳决策和执行方法。
什么是IRB
在推进IPD的企业，一般都会有一个投资评审委员会(IRB)，按照公司的战略，负责确定投资产品和项目的优先级及商业目标，并对预算进行批准，授权IPMT对产品开发的计划和过程进行管理。因此在产品开发的关键阶段，IPMT和PDT团队必须将和产品开发相关的进度、影响，尤其是公司收入、投资回报、市场份额、客户满意度等信息反馈给IRB。IRB针对这部分具体的实现方法，实施时将每一部分的具体考量指标全部转换成为Checklist，在不同的TR/DCP时进行校验。公司较小的话，IRB可以跟IPMT合并。
IRB（investment review board投资评审委员会），是 IPD 管理体系中的最高决策团队，接受 EMT 的领导。对 C-PMT、IPMT、ITMT 进行领导；IRB 在 EMT 制定的总的战略方向指导下，以客户需求为导向，进行产 品投资决策，并围绕产品投资决策的落实，推动 Marketing、研发、采购认证与供应链、销售、服务部门的协同一致，满足客户需求。
IRB的职责
以客户需求为导向，并以客户需求驱动为原则，进行Marketing、研发、采购认证与供 应链、销售、服务部门方面的协同和冲突管理，以确保以最简单和最有效的方式端到端 的满足客户需求。在EMT批准的总的战略指导下，对EMT批准的总投资盘子在业务组合间（包括产品线和大客户）进行分配；审批年度产品线、大客户计划、Marketing及运作计划、预算和绩效目标，确保年度业务计划与客户需求、公司战略及目标保持一致。
审视产品线和大客户业务计划、Marketing年度计划及运作年度计划、预算和绩效目标 的实际执行情况；对调整业务行动的计划进行审批并监控执行。IRB，特别是IRB主任，将根据关键的高层管理者对IRB的支持、跨部门活动的参与以及他们对公司级职能如公司级战略与Marketing或公司级运作等的支持程度，为这些管理者的绩效评估/PBC及任免提供建议和意见。
对新出现的重要客户机会进行优先级排序/审批，并确定抓住这些机会所需要的跨部门行动，包括对业务计划的任何修改，确定技术、产品和解决方案路标，确保与客户驱动的公司战略保持一致。审批技术组合以及重要的跨产品线技术投资，并根据需要跨产品线和解决方案调配资源审议重要的新产业、新领域投资决策，提交EMT批准，审视已批准的新产业、新领域投资的进展审批现有产业和领域的投资减少/收回。
审批各产品线及功能部门的业务实施计划，进行产品组合及产品路标管理及产品生命周期管理；审批行业标准计划，并对相关的预研活动进行投资分配计划；审批年度的“产品及解决方案发布计划”，并确保该计划得到Marketing、销售、服务 及运作方面的支持，以确保计划的成功实施。基于市场来确定定价，而不是基于成本；在定价确定后，必须以相应的成本来推动成本 设计及业务变革、管理变革及产品线与功能部门的业务水平提升和运作效率的提升。
IRB团队的组成
IRB成员包括：IRB主任、战略与Marketing总裁、产品与解决方案总裁、销售与服务总裁、运作与交付 总裁、CFO、人力资源总裁、全球Marketing部总裁、战略与规划部总裁、企业发展部 总裁、各产品线/子公司总裁、中央研发部总裁、客户解决方案及销售支持部总裁、全球技术服务部总裁、供应链管理部总裁、财经管理部总裁、流程与IT管理部总裁、采购认 证管理部总裁、解决方案管理部部长。IRB组成可随公司组织结构调整做相应调整，可以根据不同议题邀请其他的专家参加讨论。
IRB团队运作规则
每月召开一次会议，并根据紧急问题的需要，召开特别会议
IRB在产品及解决方案相关投资决策上采用常委会决策方式。
IRB团队的决策评审过程
公司产品投资决策权由投资决策委员会(IRB)行使，其它部门没有决策权力。IRB的职青为分配资源给符合公司发展战略及效益高的项目。通过或否决项目业务计划，按计划给通过的项目投入相应的资源。IRB要在一些特定的决策评审点对PDT的工作进行审查，并做出“项目继续/项目终止”的决策，在各决策评审点之间的时间内，IRB授权PDT去管理开发项目，企业必须具有IRB投资决策秘书机构，IRB秘书在投资决策工作中协助IRB完成有关职责。IRB团队的决策评审主要分为以下几个步骤：
①批准新产品开发项目开始
指定产品经理组建产品开发团队并下达项目任务书。产品经理定期进行产品路标规划，对新产品开发构思和方向进行初步分析和整理后形成项目任务书，提交IRB进行决策，经IB批准后，指定产品经理组建产品开发团队签发项目任务书，项目随之进入概念阶段。项目任务书清楚地为PDT指明了进一步细化产品概念的方向。
②在决策评审点做出决策
产品开发流程中包括了四个主要的决策评审点，在每个决策评审点上PDT要准备特定的材料来为IRB提供必要的信息以做出明确的决策：继续或终止。在各个决策评审点上，IRB的角色都有明确的定义，要考虑的一些重要职责：
a、确保PDT得到使项目成功所必需的资源:
6、批准或否决PDT的组成方式及人员构成，
c、确保产品符合公司的业务战略，目标及核心能力;
d、确保产品能给公司带来更多的价值:
e、毫不含糊地做出继续/终止的决策。
③概念决策评审与评审会
在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会。在这个会议上，PDT正式向IRB报告初始的业务计划，由IRB来决定项目是继续还是终止，在初始的业务计划中，PDT将给出如下方面的内容：针对给定目标细分市场存在的机会分析，目标客户群，拟开发的产品描述成本及风险估计、初始销星预测及初始财务评估。若初始的业务计划得到批准，IRB将做出下一阶段开始前所需的承诺，项目进入计划阶段。在概念阶段的财经估算上，按大版本进行，即在投入上要按大版本第一个特性版本计划决策评审点之后到最后一个特性版本GA点为止的WBS1/2级计划都要转化为投入估算。
④计划决策评审与评审会
在计划阶段结束时要召开一个计划决策评审会。在这个会议上，PDT向IRB展示最终的业务计划以及决策合同，由IRB来做出继续/修止的决策，最终的业务计划以初始的业务计划为基础，提供了更多的细节内容及对计划的承诺，若业务计划获得批准，则PDT与IRB签订合同，合同中列出允许的偏差，项目进入开发阶段，合同代表了IRB做出的坚实承诺，即每个主要部门都将支持项目以及给PDI必要的资源。另一方面，PDT将承诺按合同要求完成项目的交付目标。
⑤可发布决策评审
这是产品正式公开发布及推向市场前的最终决策评审，需要IRB明确做出继续/终止的决策，可发布决策评审应在任何主要的发布花典投入之前进行。这一决策评审的目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前公司的准备情况。与其它决策评审一样，PDT向IRB提供是否将该产品推向市场或取消项目的建议，若产品获得批准，则由IRB分配资金，项目进入发布阶段。
⑥产品开发过程中例外的决策评审点
当项目开发过程特别长、项目具有特别重要的战略意义，项目特别复杂或风险很高时，可以在产品开发过程中设置一些例外的决策评审点。例如，可以在计划中设置一个例外的决策评审点来评审一个在计划决策评审时还没有完成的关键子系统。在计划决策评审时尽可能定义好例外决策评审点的时间表、交付及要做出的决策，允许PDT围绕这些额外的里程碑来组织项目的执行。在例外的决策评审点，PDT向IRB提交相应的交付件以便做出继续/终止的决策。
⑦产品生命周期终止决策
产品经理定期对产品进行总结分析时，根据产品市场情况和产品线路标规划情况对某些产品提出终止产品生命周期的提议和计划，提交公司投资决策委员会进行决策评审，通过评审后则执行结束产品生命周期计划。
⑧在项目结束时评审项目及PDT的绩效
在产品被成功推向市场后，该项目的大部分人员会释放出来参与别的项目的工作，在人员释放之前，PDT将对该项目的经验教训进行总结并报告IRB。IRB将对项目的绩效进行评审并确定未来的开发项目中要注意的改进之处。
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