项目实施的背景和意义
1、组织架构设置存在问题
传统的研发体系均以专业划分组织架构，施行职能管理，在一定程度上形成了专业壁垒，增加了沟通成本，甚至难以沟通，不利于解决产品开发过程中的问题，阻碍了产品开发的效率。同时由于缺乏通过制度和流程保障的跨部门沟通合作机制、项目监督管理和评审机制及相应的机构，导致产品开发过程中责任不清晰，工作节点不明确。产品开发工作延期成为常态，严重阻碍了公司发展。
2、产品规划模糊
及时准确的市场信息和科学严密的产品规划是公司持续发展的源动力，在企业转型升级过程中起方向性作用。缺少科学严密的产品规划，会导致公司发展存在盲目性，容易导致机会主义，不利于企业长期稳定发展。企业运行过程中存在的普遍问题是：市场需求不能及时顺畅地反馈到研发部门，研发部门的创新不能很好的适应市场需求，导致企业产品与市场脱节；新产品缺少必要的风险分析及市场分析，导致新开发项目不能及时产业化；产品开发项目数量多，不聚焦，没有进行风险评估和资源分配，导致项目进展缓慢或中途“夭折”。
3、研发流程及项目管理缺乏
在研发管理体系中，研发流程及其配套的模板表单等缺乏可操作性。流程中缺乏结构化、制度化的决策评审制度，参与人员未明确规定，决策要素不清晰。流程中没有规范跨部门的合作机制。对于新产品的开发没有提出细化的意见，缺乏市场需求、销售目标以及成本预估等。
项目管理概念不清晰，项目整体管理策略及方法缺失。研发人员项目激励欠缺或不合理，不能最大限度发挥研发人员的潜能。缺少项目管理的系统化知识及技能，研发效率低。项目范围、计划、风险、沟通、整体、质量、成本、人力资源、采购等全面化管理较弱。技术开发项目和产品开发项目没有剥离，导致新产品开发效率低。
4、研发人力资源管理缺乏科学性
研发管理体系中缺少以项目计划为主、部门工作计划为辅的跨部门考评机制。项目经理由于缺乏考评机制，在推动项目进展及合作时乏力。绩效管理以KPI为主的考核在实际操作中比较困难，造成了考核流于形式。
研发人员缺乏任职发展通道，任职资格与薪级挂钩度不够。研发人员的职业规划不明朗，造成研发没有斗志，人才潜力没有被有效挖掘。任职资格配套的培训、绩效、计划、福利、培养等机制没有有效的结合。
基于研发管理存在的问题，2011年邀请咨询公司对研发管理体系进行调研、诊断和分析，结合研发管理的现状，引进了集成产品开发体系。结合集成产品开发的理念要求，进行了研发组织框架调整，推行了项目管理和评价机制，实施了PBC考核体系，推广了研发职位族任职资格体系。随着集成产品开发体系的实施，从根本上解决了研发管理存在的诸多问题。为打造高效、创新的高绩效研发团队，提升公司核心竞争力和人均产值奠定了基础。
主要工作和效果评价
2014年4月22日研发管理体系IPD咨询项目正式启动，截至2015年1月共开展6大模块内容，分别是组织结构优化及虚拟组织导入、产品规划体系建设、产品开发流程设计、研发项目管理、研发任职资格与员工成长、研发绩效考核管理。
1、签订项目合同（第一期规定内容）
根据科济管线咨询公司进行内部访谈调研，提出研发管理存在的问题和改进方面，交付《大成XX研发管理咨询项目建议书》，双方达成合作意向，在2014年3月签订《研发管理咨询项目协议书》。
2、第二期规定内容
2.1 主要工作内容
2014年4月22日，研发管理体系IPD咨询项目组正式成立并召开首次会议。5-6月咨询公司组织进行问卷调查、访谈、资料分析。组织7场讨论会，包括产品规划、研发任职资格、研发组织、研发流程、研发项目管理、研发绩效管理、和4个历史项目的分析。
2.2 培训活动
组织进行《从技术走向管理》和《研发人员的职业素养》培训。组织项目组内读《把信送给加西亚》和《雍正王朝》电影分享。
2.3 交付件
2014年7月16日向公司领导汇报类集成产品开发ipd咨询项目调研报告与整体方案，同时交付所有访谈记录和调研报告信息。
3、第三期规定内容
3.1 主要工作内容
2014年7月进行研发组织结构优化及人员确定，梳理研发中心职责，编写研发中心各岗位说明书及岗位职责。2014年8月建设产品规划体系，讨论PRB工作如何开展，编制PRB评审制度、评审要素表、评审模板，建立业务决策评审。讨论产品规划、技术规划流程及主要活动，绘制产品规划、技术规划流程图，编写流程交付件模板。2014年9月讨论产品开发主流程、产品开发各阶段流程、讨论技术研究流程。绘制产品开发研究主流程图和各阶段流程图，绘制技术研究流程图。制定技术评审制度和指导书。
3.2 交付件
2014年7月交付《河北XXXXXX有限责任公司研发中心职位说明书和部门职责v1.0》，其中职位说明书31份，部门职责15份。
2014年8月交付《PRB决策评审操作规范》、产品规划流程（含31份附件模板）、技术规划流程（含11份附件模板）、产品规划操作规范、技术规划操作规范、产品开发类要素表（7份）、技术开发类要素表（3份），成立了公司PRB和产品规划项目组。
2014年9月交付产品开发流程总览图、产品开发6个阶段流程图及子流程图、产品开发流程相关文件（模板、指导书、要素表）共计97份、技术研究流程图、技术研究流程相关文件，引入了PDT/TDT项目团队、TRT组织。
3.3 评审结合（时间）
研发中心组织架构调整通过公司领导审批，2014年8月14日公司OA系统公布关于关于成立研发中心的通知，职位说明书和部门职责已备案于人资部。产品规划流程、技术规划流程和产品规划操作指导书于通过公司领导审批，2014年11月26日公司OA系统公布产品规划流程和技术规划流程。《PRB决策评审操作规范》、产品开发流程图和技术研究流程图于通过公司领导审批，2014年11月26日公司OA系统公布。
3.4 实施效果
按照《PRB决策评审操作规范》，2014年8月28日公司OA系统公布关于成立产品决策委员会（PRB）的通知，和产品规划团队（PMT）。12月16日公司下发文件成立技术评审委员会（TRT），11月23日发布招募成员结果通知。研发中心内部成立类技术规划团队（TMT）。构产品规划结合市场情况分析制定出公司未来3-5年需开发的产品，技术规划在产品规划的基础上，研究和规划可用于产品的先进技术，可复用的技术及平台，引领公司转型升级。共运行7个产品开发项目和6个技术研究项目，分别成立PDT/TDT项目团队，项目开展完全按照产品开发流程和技术研究流程实施，严格进行技术评审和业务决策评审，项目管理由原来的职能式组织结构变革为重度矩阵式组织结构，实现跨部门合作，保证沟通、协调和决策的高效。
4、第四期规定内容
4.1 主要工作内容
2014年11月建立研发项目管理体系，主要制作发项目管理制度，建立研发计划及进度、变更、风险管理等机制和研发结项及评优体系。2014年12月建立研发绩效考核体系，主要建立研发考核KPI指标库，研发绩效考核制度，研发绩效考核模板（KPI与MBO）。2015年1月建立研发任自资格管理体系，主要进行研发任职资格管理制度的编写和各职位任职资格标准的确定。
4.2 交付件
2014年11月交付《研发项目管理制度》 、《项目编号管理制度》、《项目预结算度》、《项目经理培养和竞聘制度》和《项目评价和激励制度》五个制度，以及22个模板表单。
2014年12月交付《研发绩效考核管理办法》、《研发考核指标及关联表》（含运营管理、项目管理）、《研发中心运营管理指标清单》、《XXXX年XX月份目标和绩效管理考评表》、《XXXX年XX月度XXXX中心（部）计划》
2015年1月交付《研发任职资格管理制度》、《各职位类任职资格标准和定义》、《研发中心职位族管理手册》、《研发类职位素质词典》、《研发任职资格成果定义及术语定义》、《圣雪达成研发族各职位类发展通道》。
4.3 评价结果
2014年11月26日公司通过《流程管理制度》、《技术研究流程制度》、《TRT技术评审制度》、《技术评审指导书》、《项目编号管理制度》、《PRB决策评审操作规范》、《项目估计及计划制定规程》、《项目经理培养和竞聘制度》。2015年7月1日公布《项目评价与激励制度》
4.4 实施效果
2015年按照项目管理体系全面实施项目管理，截止目前研发中心共承担27个项目，其中5个概念阶段的项目进行业务决策评审，10个项目已顺利结项......相应的项目成果已成功转交生产车间或作为公司储备技术进行归档。目前......项目已立项，均按照项目管理制度实施，通过对项目进度、成本、质量和范围的监控、管理及支持，保证项目经理按期保质保量完成任务书下达的项目指标，完成公司项目的开发。
研发中心参照《研发月度绩效考核管理办法》进行PBC考核。每月进行项目指标和运营指标的统计和发放，任务分配明确，责任到人，能够全面客观地评价员工的工作业绩，不断提高员工绩效水平，同时促进跨部门团队及与之相适应的团队文化建设，调动研发人员工作积极性，客观评价项目完成情况。
自2015年3月开始推广和实施任职资格管理体系，每月对员工个人的工作成果进行统计。并在同年6月开展了任职资格模拟评审，得到研发中心领导和员工的认可。建立了研发职位族职业化发展通道，引导与激励员工不断提高任职能力。有效的建立人才标准与人才管理机制，主要以贡献导向为主，同时还涉及研发人员的个人素质、职业素质和能力方面的内容，综合地规划和测评人员成长的历程，建立选人、育人、用人和留人的机制，保证公司人才的持续发展。
5、第五期规定内容
5.1组织架构调整切换
5.1.1 目的
为提高研发管理效率，高效开展和运行IPD体系， 2014年8月14日研发部进行组织架构调整，更名为研发中心，由原有专业小组负责制变革为系统管理制，同时进行组织架构切换。
5.1.2 实施效果
研发中心逐渐由专业分工小组负责制变革成基于IPD体系实施的组织框架，分别是研发支持中心、技术研究中心、产品开发中心和研发质量部，分别实现IPD体系中的市场需求管理和项目管理、技术规划和技术研究、新产品开发、产品测试和评审方面的功能。组织框架清晰，责任到人，四个中心都围绕着IPD体系开展新产品开发工作，提高工作效率，降低管理成本。
5.2 绩效切换
5.2.1 目的
为能够全面客观地评价员工的工作业绩，不断提高员工绩效水平，同时促进跨部门团队及与之相适应的团队文化建设，调动研发人员工作积极性，客观评价项目完成情况。从2014年12月进行研发绩效考核咨询后，在2015年1月研发中心考核由原来的KPI考核制切换成PBC考核制。
5.2.2 实施效果
2014年1月至今研发中心一致采用PBC考核，进行全员大排名，考核公开机制，直接作用于研发项目的度量和考评，激活研发项目考核，保证项目按期保质保量交付。3月份在咨询公司的后期辅导下，规范绩效考核指标的制定、指导制定项目计划和运营管理计划，同时建立考核检查机制。后期还需要不断地完善和优化，提升组织管理和绩效管理。
5.3 产品流程试点项目
2015年年初公司成立五个产品开发项目，招聘5位项目经理负责产品开发概念阶段的主要工作，项目的历时周期为2个月左右。因此咨询公司在2月份主要指导产品开发概念阶段的技术评审和sub-TR的评审工作以及业务决策评审流程。3月份主要指导研发项目月例会和部门周例会会议事宜，以及指导项目绩效考核标准的设置。4月份辅导构建公司级知识管理体系。5月份解决产品开发流程中相关模板优化事宜。6月份指导开展任职资格模拟评审。7月份对公司中高层进行《任职资格管理体系》培训。8月份与国内国际贸易部和研发中心产品规划部进行市场方面的培训和指导。10月进行项目结项事宜的商讨并提交结项会议流程。截止目前进行为期9个月的项目咨询辅导工作，超于合同中规定的5个月期限。
6、项目过程中培训内容
其中《研发人力资源管理培训》、《EPM（Project server）使用》、《创新思维训练及思维导图》和《知识管理培训》是咨询公司根据公司的需求新增加的培训课程。
项目总体效果
自2015年咨询以来，该公司销售额从多年三亿左右达到销售额20多亿，受制于产能，投资六十亿兴办新厂，预计2025年结束销售额突破四十亿。当年研发中心骨干已经成为公司中高管。
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